TRANSFORMACIJA NOTRANJE LOGISTIKE PRI PREHODU IZ KLASIČNE V VITKO PROIZVODNJO PODJETJA GEBERIT proizvodnja d.o.o.

Transcription

1 UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA STROJNIŠTVO Bogdan NAMESTNIK TRANSFORMACIJA NOTRANJE LOGISTIKE PRI PREHODU IZ KLASIČNE V VITKO PROIZVODNJO PODJETJA GEBERIT proizvodnja d.o.o. univerzitetnega študijskega programa Strojništvo Maribor, avgust 2016

2 TRANSFORMACIJA NOTRANJE LOGISTIKE PRI PREHODU IZ KLASIČNE V VITKO PROIZVODNJO PODJETJA GEBERIT PROIZVODNJA D.O.O. Študent: Študijski program: Bogdan NAMESTNIK univerzitetni študijski program Strojništvo Smer: Konstrukterstvo in gradnja strojev Mentor: red. prof. dr. Iztok POTRČ Maribor, avgust 2016

3 I Z J A V A Podpisani Bogdan Namestnik, izjavljam, da: je diplomsko delo rezultat lastnega raziskovalnega dela, da je predloženo delo v celoti ali v delih ni bilo predloženo za pridobitev kakršnekoli izobrazbe po študijskem programu druge fakultete ali univerze, da so rezultati korektno navedeni, da nisem kršil-a avtorskih pravic in intelektualne lastnine drugih, da soglašam z javno dostopnostjo diplomskega dela v Knjižnici tehniških fakultet ter Digitalni knjižnici Univerze v Mariboru, v skladu z Izjavo o istovetnosti tiskane in elektronske verzije zaključnega dela. Maribor, Podpis: I

4 ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju, red.prof.dr.iztoku Potrču, za strokovno pomoč, napotke in vodenje pri pisanju diplomskega dela. Zahvaljujem se vodstvu podjetja Geberit proizvodnja d.o.o., ki mi je omogočilo izdelavo diplomske naloge. Posebno zahvalo namenjam svoji družini, za vso skrb, vzpodbujanje in razumevanje ob zaključku študija II

5 TRANSFORMACIJA NOTRANJE LOGISTIKE PRI PREHODU IZ KLASIČNE V VITKO PROIZVODNJO PODJETJA GEBERIT proizvodnja d.o.o. Ključne besede: notranja logistika, milkrun, kanban, supermarket, skladišče UDK: :658.78(043.2) POVZETEK V diplomskem delu smo predstavili, kako smo pri načrtovanju izgradnje nove tovarne pristopili k načrtovanju in kasnejši izvedbi spremenjenih procesov notranje logistike pri prehodu iz klasične v vitko proizvodnjo. Predstavili smo obstoječe stanje, predvsem kako sta prostorska stiska in pomanjkanje prostora vplivala na način oskrbe proizvodnih procesov. Prikazali smo procese in osnovne značilnosti logistike in logističnih procesov pri proizvodnji izdelave izdelkov iz plastičnih mas, ki se izvajajo v podjetju. Nato smo predstavili, kako je bila načrtovana logistika v podjetju, ki mora računati z določeno letno rastjo proizvodnje. Predstavili smo tudi način izračuna potrebnih odložnih mest za skladišče, potrebnih sredstev za transport in manipulacijo ter predviden način razporeditve v skladišču. Z analitičnim pristopom smo zajeli vse dejavnike, ki sodelujejo v procesu, in se poskušali približati najbolj optimalnemu procesu oskrbe za takšen tip proizvodnje. Z uvedbo milkrun oskrbe delovnih procesov, supermarketov in kanban sistemov smo dosegli pogoje za optimalno notranjo logistiko. Kot cilji so prikazani nov model notranje logistike, način izračuna potrebnih transportnih sredstev in načina oskrbe delovnih mest z materialom z zagotovitvijo, da dobi proces material na delovno mesto ob pravem času in v pravi količini. Na koncu sledijo posnetek novega stanja, proces oskrbe in notranje logistike ter prikaz prihranka z novimi procesi. III

6 TRANSFORMATION OF INTERNAL LOGISTICS IN THE TRANSITION FROM CLASSICAL TO LEAN MANUFACTURING COMPANY GEBERIT PROIZVODNJA D.O.O. Key words: internal logistics, milkrun, kanban, supermarket, warehouse UDK: :658.78(043.2) ABSTRACT In this thesis, we present how we designed the construction of a new factory and how we approached the planning and subsequent implementation of the revised internal logistics processes in the transition from classical to lean manufacturing. We present the current situation, in particular how the lack of space effects the supply of the production processes. We demonstrate the processes and the basic characteristics of logistics and logistics processes in the production of plastic products, which are carried out within the company. Further we present how we planned the logistics within company, which must consider a fixed annual growth in production. We also explain the method of calculating the necessary precedent for the warehouse, necessary funds for transportation, handling and the expected space utilization in the warehouse. With the analytical approach we covered all the factors involved in the process and tried to get as close as possible to the most optimum supply process for this type of production. With the introduction of milkrun care workflows, supermarket and kanban systems, we achieved the optimum conditions for internal logistics. We present a new model of internal logistics, the method of calculating the necessary means of transport and the mode of supplying workstations with necessary material to ensure that the process continues with the right amount of material at a specific workstation at the right time. We conclude this thesis with the presentation of the new situation, the supply process and internal logistics, and show savings that result from the new processes. IV

7 KAZALO VSEBINE 1 UVOD Opredelitev oz. opis problema, ki je predmet diplomskega dela Cilji in teze diplomskega dela Predpostavke in omejitve diplomskega dela Predvidene metode diplomskega dela 3 2 ANALIZA IN POSNETEK STANJA Logistični procesi proizvodnega podjetja Obstoječe stanje Interna logistika Vodenje proizvodnje Obstoječe stanje logistike Proces oskrbe pred uvedbo vitkih procesov ter kanban in milkrun sistema Oskrba proizvodnje načrtovanje Potrebe materialov za proizvodnjo Analiza stanja Supermarket sistem/princip Kanban sistem/princip Primerjava koncepta staro planirano novo Skladišče in pripadajoča oprema Sklep Interna logistika Predpostavke Izračun potrebnih transportov Izbira transportnih sredstev 42 3 Organizacija skladišča Oskrba proizvodnje 48 V

8 3.1.1 Predaja materiala v proizvodnjo Prevzem materiala iz proizvodnje Izračun prihrankov z novo organizacijo 55 4 ZAKLJUČEK 61 Literatura in viri 63 VI

9 KAZALO SLIK Slika 2.1: Lokacija starega podjetja 9 Slika 2.2: Razdelitev po programih 10 Slika 2.3: Nadometni splakovalniki 11 Slika 2.4: Odtočni ventil Slika 2.5: Odtočni ventil Slika 2.6: Cevi SilentPP 12 Slika 2.7: Deli za Gorenje 12 Slika 2.8: Obrat brizgalnice plastičnih polizdelkov 13 Slika 2.9: Obrat brizgalnice plastičnih polizdelkov 13 Slika 2.10: Proizvodna linija montaže dotočnih ventilov 14 Slika 2.11: Proizvodna linija montaže odtočnih ventilov 14 Slika 2.12: Proizvodnja nadometnih splakovalnikov 14 Slika 2.13: Razporeditev lokacij 15 Slika 2.14: Zelo otežen interni transport med delovnimi mesti zaradi omejenega prostora 16 Slika 2.15: Zelo kompleksen materialni tok in veliko medfaznih zalog 16 Slika 2.16: Primer razporeditve materialov po lokacijah 17 Slika 2.17: Struktura takratne proizvodnje 18 Slika 2.18: Informacijski nadzor (SAP celotno podjetje, BDE upravljanje proizvodnje, ENS energijski nadzor) 18 Slika 2.19: Nesistemsko vodenje zaloge v nadstrešnici 19 Slika 2.20: Lokacije različnih tipov skladišč 20 Slika 2.21: Sistem načrtovanja proizvodnje (vir: Geberitov Material management) 21 Slika 2.22: BDE planska tabla za brizgalne stroje in montažne linije 21 Slika 2.23: Transportne poti potrebnih materialov za proizvodnjo 23 Slika 2.24: Primer razporeditve v supermarketu 24 Slika 2.25: Kanban princip (Internet 2) 25 Slika 2.26: Razporeditev proizvodnje pred spremembo 28 Slika 2.27: Način proizvodnje pred spremembo 28 Slika 2.28: Način proizvodnje po spremembi 29 Slika 2.29: Prvi plan proizvodnih procesov po spremembi v vitko proizvodnjo 29 VII

10 Slika 2.30: Prvi plan proizvodnih procesov po spremembi s pripadajočo infrastrukturo 30 Slika 2.31: Predstavitev analize za sortiment nadometnih kotličkov do leta Slika 2.32: Tabela s podatki za material Slika 2.33: Grafični prikaz podatkov 33 Slika 2.34: Grafični prikaz podatkov 34 Slika 2.35: Tabela končnih rezultatov poskusov 35 Slika 2.36: Informacijski tok in tok materiala 37 Slika 2.37: Milkrun: mesta odlaganja in pobiranja materialov 42 Slika 2.38: Vlečno vozilo EZS Slika 2.39: Model vagončka SP1 43 Slika 2.40: Model vagončka KLT 43 Slika 2.41: Model vagončka za odvoz smeti Cargo liner 44 Slika 2.42: Planiran»layout«v celoti z materialnim tokom 45 Slika 3.1: Delovno mesto skrbnika 47 Slika 3.2: Široki hodniki na vhodu materiala 47 Slika 3.3: Široki hodniki na vhodu materiala 48 Slika 3.4: Področje vhoda materiala in oskrbe proizvodnje 49 Slika 3.5: Primer supermarketa pred proizvodno linijo Typ Slika 3.6: Vmesna zaloga za pokrivanje razlik v proizvodnih časih 51 Slika 3.7: Primer kanban table za brizgane dele 51 Slika 3.8: Embalažna enota s kartico 52 Slika 3.9: Milkrun transport končnih izdelkov v skladišče 52 Slika 3.10: Kanban tabla v sistemu SAP 53 Slika 3.11: Primer kompozicije pri oskrbi 58 VIII

11 KAZALO PREGLEDNIC Preglednica 1: Število potrebnih odložnih mest 32 Preglednica 2: Ocena učinkovitosti 57 Preglednica 3: Primerjava vrednosti zalog 57 IX

12

13 1 UVOD Podjetje Geberit proizvodnja d.o.o. je uradno uspešno zaključilo projekt GENERA, kar je kratica za Geberitovo novogradnjo v Sloveniji. Z novo lokacijo podjetja so se spremenili tudi vsi procesi, tako v sami proizvodnji kot v logistiki. Za proizvodno podjetje je za uspešno poslovanje zelo pomembna tudi logistična strategija, predvsem zaradi velike količine vhodnih in izhodnih materialov ter medprocesnega skladiščenja. Skladišče je predvsem tisti vmesni člen, ki premošča razlike med prilagodljivostjo proizvodnje in zagotavljanjem naročil v dogovorjenih rokih. Cilj je seveda neprestano zmanjševanje zalog, saj te predstavljajo velik strošek za podjetje. Osredotočili se bomo predvsem na načrtovanje in uvedbo novih logističnih procesov ter transportnih sredstev v podjetju na področju notranje logistike pri prehodu iz klasične v vitko proizvodnjo. Podrobno bomo definirali načrtovanje oskrbe proizvodnje in delovnih mest, ki so posledica novih vitkih proizvodnih procesov z uporabo kanban in supermarket sistemov. Prikazali bomo celoten proces načrtovanja, izbire, prehoda in optimizacije procesov po izvedeni selitvi v nove proizvodne prostore. 1.1 Opredelitev oz. opis problema, ki je predmet diplomskega dela Z odločitvijo o gradnji nove tovarne in uvedbo procesov vitke proizvodnje je posledično sledila potreba po novi organizaciji celotne oskrbovalne verige ter prav tako po načrtovanju procesov skladiščenja, interne logistike in distribucijske logistike vseh potrebnih materialov. Pred selitvijo na novo lokacijo je bil prisoten ogromen delež eksternega skladiščenja končnih materialov, saj je podjetje na stari lokaciji imelo sistemsko vodeno visokoregalno skladišče samo za približno osemsto odložnih mest, kar je bila tretjina končnih izdelkov, ki so bili pretežno na zalogi za potrebe zagotavljanja naročil s krajšim dobavnim rokom oz. daljšim proizvodnim časom. 1

14 Poleg finančne obremenitve eksternega najema skladiščenja, ki vpliva predvsem na stroškovni del poslovanja, pa je treba upoštevati izgube produktivnosti, transportne stroške in veliko dodatne manipulacije. Drugi vidik, ki je bil posledica tradicionalne proizvodnje, so bile medfazne zaloge, ki so se skladiščile neposredno v proizvodnji in poleg tega še v posebnem, za to namenjenem pokritem skladišču, ki ni zagotavljal sistemskega vodenja zalog po odložnih mestih, kar je pomenilo ogromno nepotrebnih izgub časa in dodatne manipulacije z viličarji. 1.2 Cilji in teze diplomskega dela Osnovni cilj projekta, ki je predstavljen v tem diplomskem delu, je načrtovanje in izvedba procesov ter transportnih sredstev glede na spremenjene vitke procese v proizvodnji v novi tovarni. Načrtovanje logistike je bilo izvedeno po dveh stopnjah. Najprej je bila izvedena analiza trenutnega stanja v logistiki, ki so ji sledile predpostavke o predvidenih potrebah za kratkoročno in dolgoročno obdobje do leta To je bila osnova za načrtovanje velikosti potrebnega skladiščnega prostora in potrebnih transportnih sredstev. Druga stopnja je sledila po izvedenih načrtovanih spremembah procesov v proizvodnji. Treba je bilo proučiti nove vitke procese, ki imajo popolnoma druge zakonitosti glede potreb kot proizvodnja z velikimi medfaznimi zalogami in predstaviti nov model interne logistike, ki bo optimalen glede na različnost v strukturi končnih izdekov, ki se proizvajajo in potrebnih surovin ter kupljenih materialov. Prav tako mora biti ves koncept voden in realiziran s pomočjo sistema SAP, ki ga podjetje uspešno uporablja že leta. 1.3 Predpostavke in omejitve diplomskega dela Glede na postavljene cilje je bila glavna omejitev definicija velikosti novega skladišča, ki mora na razpoložljivem prostoru zagotavljati popolno logistiko. Na svojem območju mora zagotavljati celoten spekter procesov: 2

15 vhod materiala, izhod materiala, skladiščenje kupljenih delov, priprava materialov za proizvodnjo, oskrba proizvodnje (delovnih mest, supermarketov, proizvodnih linij), transport končnih izdelkov v skladišče ali na odpremo (komision), manipulacija in odvoz smeti ter odpadkov iz podjetja, oskrba s potrošnim materialom (dvig na stroškovna mesta) in paletami. Prav tako mora s svojo fleksibilnostjo zagotavljati dovolj razpoložljivega prostora za morebitno širitev proizvodnje, ki je že v osnovni fazi predvidena kot možnost dodatne trikratne širitve po izgradnji podjetja, pri tem pa logistični del ostane v prvotnih gabaritih in se ne širi s proizvodnjo. Glede na spremenljive razmere na trgu se je predvsem ta dejavnik pokazal kot zelo zahteven, saj je v fazi popolne funkcionalnosti procesov na novi lokaciji koncern Geberit z nakupom keramičnega koncerna Sanitec odprl novo sfero, saj je v trenutku odprl novo tržišče, ki v fazi načrtovanja ni bilo predvideno. Naslednja omejitev je bila definirana z odločitvijo, da se v proizvodnji in logistiki ne uporabljajo čelni viličarji, v proizvodnji celo samo ročni paletni viličar (kuli). V skladiščnem poslovanju in interakciji proizvodnja skladišče ostane osnovni informacijski sistem SAP. 1.4 Predvidene metode diplomskega dela Za izdelavo diplomskega dela bomo uporabili naslednje metode: metodo deskripcije, s pomočjo katere bomo opisovali teorijo in pojme ter ugotovljena dejstva, metodo sinteze, s katero bomo razčlenjevali ugotovitve iz teorije in prakse, dinamično metodo, kar pomeni, da bomo proučili sedanje in prihodnje stanje procesov v oskrbi, analizo premikov z računalniškim programom, kritično analizo, 3

16 meritve časov v procesih in transportnih poti, pripravo variant skladišča in oskrbe proizvodnje s programi Autocad, vrednotenje glede na staro in novo stanje. Za pripravo predlogov bomo najprej ovrednotili trenutno stanje. S pomočjo računalniške simulacije bomo z analizo podatkov premikov v proizvodnji na letnem nivoju pripravili predlog potrebnega števila transportnih sredstev za uporabo v celotnem skladišču in pri pripravi materiala za proizvodnjo. Nato bomo pripravili predlog za število, vrste in tipe odložnih mest ter strukturo regalov glede na načrtovane vrste skladiščenja. Sledila bo analiza stanja za oskrbo proizvodnje. Na osnovi meritev potreb in tako pridobljenih podatkov se bo izvedla kritična analiza za značilne predstavnike, na osnovi tega pa bomo izdelali predloge za predvideno oskrbo proizvodnje. 4

17 2 ANALIZA IN POSNETEK STANJA Logistika v proizvodnem podjetju je definirana kot veda, ki opredeljuje (Požar[8]) ugotavljanje načrtovanje krmiljenje in nadzor nad materialnimi (surovine, polizdelki, izdelki, odpadki) in informacijskimi tokovi. Po Oblak, [5], je organizirana kot del procesa posamezne dejavnosti ali pa je povezana v sistem logistične dejavnosti v podjetju in njegovih medorganizacijskih odnosih. Ogorelc [6]) navaja način obravnavanja logistike, ki mora mora biti celovit. Osnovo za celovito obravnavanje nam daje sistemska teorija, ki temelji na povezovanju vseh elementov logistike v sistem. Logističnega sistema v podjetju ne smemo obravnavati izolirano, temveč kot podsistem celotnega sistema podjetja. Pod tem vidikom moramo pri opredeljevanju logistike v podjetju upoštevati tudi druge podsisteme v podjetju. Logistiko v podjetju obravnavamo podobno kot finančno funkcijo, ki rešuje vse probleme z denarnimi in plačilnimi tokovi v poslovnem sistemu. Tukaj se s temeljnimi poslovnimi funkcijami, kot so nabava, proizvodnja in prodaja (Knez, Cedilnik, Semolič, [10]). Cilji logistike v proizvodnem podjetju izhajajo iz ciljev podjetja, katerega sestavni del je proizvajati izdelke in z njihovo prodajo ustvarjati dohodek. Glavni cilji logistike proizvodnega podjetja: (Kaltnekar,[3]) zagotavljanje planske preskrbe vsega potrebnega materiala v zahtevanih količinah in kakovostih, pravočasna dostava na zahtevana mesta in s tem izpolnitev pogojev za nemoteno delo v proizvodnji in drugih službah podjetja, vključevanje logističnega sistema v celoten poslovni proces podjetja in z ustrezno notranjo organiziranostjo vseh dejavnosti zagotovitev njegovega koordiniranega delovanja pri opravljanju postavljenih nalog, 5

18 vzdrževanje dobrih odnosov z dobavitelji in kupci ter s tem zagotavljanje obojestranske zanesljivosti dobav, čim nižje nabavne cene in skrb za dostavo materiala, prevzem, s kladiščenje in notranji transport skrb za distribucijo gotovih izdelkov do kupcev ob čim nižjih stroških ter v skladu z njihovimi časovno in prostorsko opredeljenimi zahtevami, obveščanje celotnega podjetja o poslovanju in razmerah na tržišču 2.1 Logistični procesi proizvodnega podjetja Hribar[11] navaja, da se podjetja zelo razlikujejo po logistični vsebini, ki jo posamezno podjetje izvaja, kar je v veliki meri odvisno od dejavnosti podjetja in od namena, ki ga vodstvo podjetja pripisuje logistiki. Potrebno je čim bolj izkoristiti prostor, skrajšati poti in čas pretoka materiala (energije in informacij) od vhoda materiala v proizvodni proces do trenutka, ko končni izdelek namestijo v skladišče gotovih izdelkov. Glede na vrsto procesnih tokov v logističnem sistemu, ki so za to potrebni, ločimo: temeljne (bazične) logistične procese, upravljavske procese, informacijske procese. Temeljni logistični procesi so: transportni procesi, skladiščni procesi, manipulacijski procesi, drugi procesi (npr. komisioniranje, označevanje, sortiranje). Transportni procesi se nanašajo na premikanje izdelkov od mesta izdelave do mesta porabe in vključujejo poleg prostorske tudi časovno oskrbo. Ti procesi se odvijajo med posameznimi logističnimi elementi (npr. med skladiščem in proizvodnim mestom) ter znotraj njih (npr. transportni procesi v skladišču). Med posameznimi transportnimi procesi pa potekajo skladiščni procesi. Skladiščenje obsega več podprocesov, kot na primer: sprejemanje 6

19 materiala, uskladiščenje v ožjem smislu in izdajanje materiala. Posamezne transportne in skladiščne procese povezujejo procesi manipuliranja (ravnanja) z materialom in izdelki. To so procesi nakladanja, razkladanja, prekladanja, razmeščanja, zlaganja itd. Upravljavski procesi oblikujejo in upravljajo logistični sistem na vseh ravneh podjetja. Za uspešno upravljanje pa so potrebne informacije, zato so upravljavski procesi zasnovani na osnovi informacijskih procesov (Ogorelc[6]). Kaltnekar [3], ugotavlja, da so informacijski procesi tisti, ki sprožijo tokove materiala v podjetju in jih v celotnem dogajanju spremljajo ter na koncu zaključijo in ovrednotijo. Procese lahko združimo v logistični proces proizvodnega podjetja, ki ga členimo na naslednje podsisteme: nabavna logistika, proizvodna logistika, fizična distribucija, razbremenilna logistika. Nabavna logistika: da bi lahko proizvodno podjetje izvrševalo svojo osnovno funkcijo, to je izdelavo določenega izdelka, je treba zagotoviti optimalno preskrbo proizvodnje z vsem potrebnim materialom v želeni količini, želeni kakovosti in v pravem času. Nabavna logistika obsega naslednje procese: transport materiala od dobaviteljev do skladišča nabavnega materiala, fizični prevzem v skladišču nabavnega materiala, odlaganje materiala na skladiščna polja (uskladiščevanje), pripravo materiala za transport do proizvodnih mest. Za doseganje optimalne preskrbe z materialom je treba vse procese transportiranja, popolnjevanja in manipuliranja načrtovati, usklajevati in kontrolirati (proces upravljanja) (Ogorelc [6]). 7

20 Proizvodna logistika: transport materiala do proizvodnih mest, transport materiala v procesu preoblikovanja (proizvodnje), pripravo gotovih izdelkov za transport (transportno pakiranje, zlaganje na palete), transport gotovih izdelkov iz proizvodnje do odlagalnih mest, transport gotovih izdelkov do njihovega skladišča. Upravljavski procesi pa usklajujejo pretok materiala med proizvodnjo in skladiščem gotovih izdelkov (Ogorelc[6]) Proces fizične distribucije obsega: prevzem izdelkov v skladišču gotovih izdelkov, odlaganje na skladiščna mesta pripravo pošiljk transport do področnih skladišč, transport do kupcev Razbremenilna logistika: (Požar[8]) transport odpadkov v reciklažo ali na deponije izven podjetja, vračanje embalaže ali palet dobavitelju, v reciklažo ali na deponije vračanje že prodanih izdelkov, ki jih kupci kot reklamacijo Vse te vidike je treba upoštevati in prilagoditi novim procesom, za kar je potrebna vključitev vseh neposredno sodelujočih oddelkov v podjetju. Notranja logistika vključuje vse aktivnosti logistike v fizičnem okviru podjetja. Gre za načrtovanje, organiziranje in nadzor vseh aktivnosti premikanja blaga in skladiščenja znotraj delovne organizacije z namenom optimizacije proizvodnje. Med prvine notranje logistike 8

21 prištevamo delovno silo, notranji prevoz, prevozne poti, prevozna sredstva in naprave, skladišča in skladiščenje in vse logistične storitve, ki prinašajo veliko dodano vrednost. Ne gre spregledati pomembnosti ustreznih delovnih in prevoznih sredstev v službi notranjega transporta. Za delo v skladišču in na krajših razdaljah, pomembno vlogo odigrajo seveda viličarji. Osnovni merili za nakup viličarja sta njegove delovne sposobnosti in učinkovitost. Konfiguracija skladišč (regalne in podobne rešitve) zahteva tudi primerna prevozna sredstva za manipuliranje s tovorom. V tem primeru je rešitev regalni viličar, ki pripomore k reševanju problematike notranje logistike. (Spletna stran [2]) 2.2 Obstoječe stanje Osnovni podatki Podjetje se je na obstoječi lokaciji od začetka širilo glede na možnosti in takratno situacijo. Tako so bili proizvodni procesi podrejeni možnostim, ki jih je dovoljevala in omejevala prostorska situacija. Slika 2.1: Lokacija starega podjetja 9

22 Proizvodni procesi so bili razdeljeni na brizganje izdelkov iz plastičnih mas ter montažo končnih izdelkov in polizdelkov. Proizvodni program Glavni predstavniki proizvodnega programa so predvsem naslednji sklopi: nadometni splakovalniki, ventili odtočni in dotočni ventili, cevi za odvodnjavanje (SilentPP), deli za Gorenje (Sušilni in pralni program), splakovalniki za vgradnjo v pohištvo. Slika 2.2: Razdelitev po programih Količine: Splakovalniki: Nadometni splakovalniki kosov letno Splakovalnik za vgradnjo v pohištvo kosov letno 10

23 Slika 2.3: Nadometni splakovalniki Splakovalnik za vgradnjo v keramiko kosov letno Ventili - odtočni in dotočni ventili Dotočni ventili ImpulsBasic330-F2000 1,5 mio kosov letno Odtočni ventili ImpulsBasic230-Duo II kosov letno Slika 2.4: Odtočni ventil 230 Odtočni ventili Impuls280-Twico II 1,2 mio kosov letno 11

24 Cevi za odvodnjavanje (SilentPP) Slika 2.5: Odtočni ventil 280 Deli za Gorenje (sušilni in pralni program) Slika 2.6: Cevi SilentPP Slika 2.7: Deli za Gorenje 12

25 Proizvodnja je bila razdeljena na mikrolokacije, ki so bile prepredene s transportnimi potmi, in kolikor je bilo mogoče, razdeljene v samostojne enote glede na podoben tip proizvodnje. Slika 2.8: Obrat brizgalnice plastičnih polizdelkov Slika 2.9: Obrat brizgalnice plastičnih polizdelkov 13

26 Slika 2.10: Proizvodna linija montaže dotočnih ventilov Slika 2.11: Proizvodna linija montaže odtočnih ventilov Slika 2.12: Proizvodnja nadometnih splakovalnikov 14

27 2.3 Interna logistika Obrat montaže je bil razdeljen na več lokacij, kar je zelo oteževalo oskrbo in transport končnih izdelkov in polizdelkov do medfaznih skladišč in skladišča končnih izdelkov. Vsi ti proizvodni procesi so bili na razpršenih lokacijah, kot prikazuje slika Slika 2.13: Razporeditev lokacij Tako so bile transportne poti umeščene tesno med procesi, oskrba je potekala s čelnimi viličarji, ki so prevažali od mrežastih košar polizdelkov do raznovrstnih palet z materiali, potrebnimi za proizvodne procese. 15

28 Slika 2.14: Zelo otežen interni transport med delovnimi mesti zaradi omejenega prostora Bilo je veliko kritičnih točk potencialnih nesreč, saj je bil materialni tok izredno frekventen. Ne samo da so bile poti zelo ozke, temveč so se med sabo križali različni materialni tokovi glede na razporeditve posameznih vrst skladišč. Slika 2.15: Zelo kompleksen materialni tok in veliko medfaznih zalog 16

29 Slika 2.16: Primer razporeditve materialov po lokacijah 2.4 Vodenje proizvodnje Geberit ima zelo dovršen sistem načrtovanja proizvodnje. Proizvodnjo planirajo tako imenovani disponenti, ki združujejo načrtovanje procesa in operativno nabavo v eni osebi. Tako imajo popoln nadzor nad procesom, ki je s tem lažje obvladljiv. Ker je bila pred selitvijo uvedena delitev na brizganje plastičnih izdelkov in montažne linije, je bila temu prilagojena tudi organizacija, ki je zahtevala prilagoditev glede na razpoložljive kapacitete in razdeljenost. To je v praksi pomenilo veliko polizdelkov v medfaznih zalogah. 17

30 Slika 2.17: Struktura takratne proizvodnje Informacijski nadzor je vzpostavljen s kombinacijo sistema SAP za celotno podjetje, BDE (Betriebsdateneffassung) za neposredno proizvodnjo. Slika 2.18: Informacijski nadzor (SAP celotno podjetje, BDE upravljanje proizvodnje, ENS energijski nadzor) 18

31 2.5 Obstoječe stanje logistike Logistika je obsegala štiri glavne lokacije, mikro lokacije za določene vmesne zaloge in najeto eksterno skladišče za končne izdelke: 1. Visokoregalno skladišče (001 in 021): 600 paletnih mest za palete do višine 2,1 m, 230 paletnih mest za palete do višine 1,1 m. 2. Skladišče za zaboje (031): 740 paletnih mest za zaboje z dimenzijami 600 mm x 400 mm x 300 mm ali kartone. 3. Nadstrešnica (051): mrežastih zabojev (nalaganje na višino), 2 kontejnerja 40 ft. 4. Prosto skladiščenje rampa (skladiščni tip 052): nalaganje na višino. Slika 2.19: Nesistemsko vodenje zaloge v nadstrešnici 5. Eksterno skladišče (055): približno palet. 19

32 Slika 2.20: Lokacije različnih tipov skladišč 2.6 Proces oskrbe pred uvedbo vitkih procesov ter kanban in milkrun sistema Oskrba proizvodnje načrtovanje V nadaljevanju se bomo osredotočili na oskrbo proizvodnje. Ker se proizvodnja načrtuje in nadzoruje prek delovnih nalogov, je proces strogo definiran. Končni izdelki se izdelujejo na osnovi naročila kupca ali na zalogo. Ker je za vsak tip končnega izdelka izdelan tehnološki postopek, ki gradi proces naročanja polizdelkov, izdelave komponent in končne sestave. Vodilo je informacijski sistem SAP, ki v povezavi s proizvodnim sistemom BDE neposredno v proizvodnji tvori zaključeno celoto nadzora proizvodnje od načrtovanja do predaje končnega izdelka v skladišče. 20

33 Slika 2.21: Sistem načrtovanja proizvodnje (vir: Geberitov Material management) Vsi procesi in postopki so definirani v sistemu GPS (Geberitov proizvodni sistem) in zajemajo kompletno podjetje. Na osnovi planskih potreb ali konkretnega naročila se načrtuje proizvodnja, kjer se prek sistema SAP realno planirajo nalogi za delovna mesta v realnem času in zaporedju. Slika 2.22: BDE planska tabla za brizgalne stroje in montažne linije 21

34 2.6.2 Potrebe materialov za proizvodnjo Na osnovi definiranih nalogov za proizvodnjo v BDE se izvede priprava materiala. Potrebni materiali za proizvodnjo se pripravijo za vsak delovni nalog posebej. Izvede se tako imenovani dvig na delovni nalog vseh kupljenih delov, ki se pripravijo, kolikor je potrebno za celoten nalog, in se dostavijo na določeno mesto. V primeru manka materiala ali s pomanjkljivo kakovostjo sta potrebna ponovna priprava teh delov in transport v proizvodnjo. Priprava ali komisioniranje za delovni nalog: izpis transportnega naloga, praznjenje odložnega mesta za določeni material, ročno skeniranje, komisioniranje za delovni nalog na paleto, paleta, pripravljena na odložnem mestu, skrbnik proizvodnje odpelje pripravljen komision ali posamezne embalažne enote skozi proizvodnjo na delovno mesto. Za delovni nalog so potrebni tudi brizgani deli iz lastne proizvodnje, ki se zagotavljajo direktno od brizgalnih strojev, predvsem pa iz medfaznih oz. vmesnih zalog, ki se skladiščijo v dveh oddaljenih skladiščih polizdelkov proizvodnega materiala. 22

35 Slika 2.23: Transportne poti potrebnih materialov za proizvodnjo Prevzem materiala iz proizvodnje: skrbnik proizvodnje dostavi polne embalažne enote (končni izdelki) in tudi ostanke na odložna mesta (tip skladišča 001, 052), neposredno zlaganje (tip skladišča 051), skladiščnik prevzame embalažne enote: ročno skeniranje, skladiščenje embalažnih enot (tip skladišča 001, 052). 2.7 Analiza stanja Glede na navedeno zgoraj smo bili v dilemi, kako bodo izgledali procesi v prihodnje, saj sta vitka in»pull«proizvodnja zahtevali popolno spremembo razmišljanja. Glavne predpostavke so bile: ne razmišljamo več o izkoristku stroja, temveč proizvajamo, ko potrebujemo, ni medfaznih zalog, vmesne zaloge samo premoščajo stanje med takti in kapacitetami stroja ter montažne linije, delovne naloge izdelujemo v celoti, tako da ne ostajajo materiali kjerkoli v proizvodnji, 23

36 delovna mesta so čista in brez ostankov materialov, vse potrebno za proizvodnjo se dostavi in odpelje, ves odpad se zbira v ekoloških otokih, proizvedeni končni izdelki morajo čim prej v skladišče končnih izdelkov. Na osnovi tega je bila sprejeta odločitev, da se pripravi za oskrbo proizvodnje model milkrun, povezan s supermarketi v proizvodnji. 2.8 Supermarket sistem/princip Način delovanja supermarketov je bil že leta 1940 osnova Toyoti za vodstvene tehnike v svojem delovnem procesu. To, kar je bilo za njih zanimivo, je predvsem razpoložljivost, da se lahko dobi potrebno blago takoj ko se potrebuje in v željeni potrebni količini. Proces so analizirali in podjetu Toyota je bilo osnovno vidilo, da supermarketi posredujejo samo zalogo, ki jo imajo in stranke kupijo samo to, kar v tem trenutku potrebujejo. Predvsem pa je pomembno to, da se supermarket s porabo enakomerno obnavlja. V procesu prodajalne supermarket gre za to, da dobijo potrebne sestavine takoj in prodajalna nato te obnavlja kar se kontrolira s kanban sistemom. Leta 1953 je Toyota uvedla to logiko v svojo glavno tovarno strojev (Spletna stran [5]) Primer razporeditve materialov v drugem procesu v supermarketu na splakovalnikih: Slika 2.24: Primer razporeditve v supermarketu 24

37 2.9 Kanban sistem/princip Kanban je sistem vitke proizvodnje za nadzor nad dobavno verigo. Taiichi Ohno, industrijski inženir pri Toyoti, je razvili Kanban za izboljšanje učinkovitosti proizvodnje. Kanban (kan pomeni»vizualen«; ban pomeni»kartica oz. tabla«) je koncept, ki se nanaša na vitkost in»just-in-time«proizvodnjo Slika 2.25: Kanban princip (Spletna stran [4]) Kanban kartice so ključni del kanbana in so znak, da je treba premakniti material v proizvodnem obratu ali za premikanje materialov od zunanjega dobavitelja v proizvodnem obratu. Kanban kartica je v bistvu sporočilo, ki signalizira izčrpavanje proizvodov, delov ali zalog. Sistem oskrbe delovnih mest z materialom temelji na ideji "ravno ob pravem času" (JIT) ob uporabinačela vlečenja (pull). Načelo vlečenja predstavlja verigo vseh sodelujočih zainteresiranih strani vprocesu od naročila, oskrbe, izvedbe, odpreme do prevzema proizvoda pri odjemalcu. KANBAN oskrba odjemalcev temelji na minimalni zalogi vseh sodelujočih v kanban verigi, kar je odvisno od prilagodljivosti in fleksibilnosti posameznega člena v verigi. Bolj prilagodljivi in fleksibilni dosegajo hitrejše pretočne čase z minimalno zalogo, manj prilagodljivi in manj fleksibilni dosegajo daljše pretočne čase z večjo zalogo z 25

38 Univerza v Mariboru Fakulteta za strojništvo več vezanega kapitala. Zaloga mora biti dovolj velika, da je dosežen cilj zadovoljiti odjemalca v vsakem trenutku. Predvsem pri dolgotrajnih dobavah in oteženi oskrbi zaradi neenakomerne porabe potrebujemo hitre reakcije in tukaj je kanban sistem nadvse učinkovit. Proženje potreb je trenutno in signal se sproži skozi celotno oskrbovalno verigo. Tako je nadzor nad medfaznimi zalogami zelo učinkovit in predvsem v manjšem obsegu. Kanban usklajuje raven zalog z dejansko porabo in uporablja stopnjo povpraševanja za krmiljenje stopnje proizvodnje (Spletna stran [4]). Kanban proces skrbi za kontroliran pretok informacij in materiala. Za to skrbi kartični sistem, kateri vodi in regulira ta pretok. Kanban ima pred ostalimi sistemi prednosti: PULL-princip na delovno mesto se dostavlja samo potrebni material, enostaven pretok informacij in materialni tok, preprečuje OVERPRODUCTION delo na zalogo, preprečuje zastoje v proizvodnji vizualen stik med dobaviteljem in kupcem. Kritična analiza predvidenega sistema proizvodnih procesov v prihodnje je prinesla naslednje predpostavke: proizvodni procesi bodo v prihodnje organizirani v tri glavne procese z najmanj dvema podprocesoma, prihodnje proizvodne linije so bile prilagojene posameznim skupinam izdelkov: določitev»kateri izdelki na katerem stroju«, določitev»supermarketov vmesnih skladišč«, vključno z njihovo dosegljivostjo, izdelava optimalnega pretoka materiala na posameznih linijah, optimalna razmestitev linij z upoštevanjem medsebojnega pretoka polizdelkov. 26

39 Prednosti in slabosti Prednosti: procesi so v popolnosti linijsko-pretočno strukturirani, vitki integrirani procesi (predmontaža in končna montaža pri TWICO, GORENJE in Silent PP), kratki procesi (le 70 m od brizgalnih strojev do predaje v skladišče), večinski del proizvodnje organiziran v skladu s Kanban sistemom, kratke transportne poti polizdelkov in končnih izdelkov v skladišče, zmanjšanje skladiščnih zalog polizdelkov za 70 %, (povečanje finančnega obračanja zalog iz današnjih 6 na > 12(18)), v prihodnje je možna razširitev proizvodnje z novimi linijami. Slabosti: potrebno povečanje števila brizgalnih strojev. 27

40 2.10 Primerjava koncepta staro planirano novo Slika 2.26: Razporeditev proizvodnje pred spremembo Slika 2.27: Način proizvodnje pred spremembo 28

41 Na osnovi tega je bil izdelan osnovni»layout«, ki je bil podlaga za načrtovanje oskrbe proizvodnje. Slika 2.28: Način proizvodnje po spremembi Slika 2.29: Prvi plan proizvodnih procesov po spremembi v vitko proizvodnjo V sklopu koncepta gradnje je bil tako izdelan predviden načrt proizvodnje s pripadajočo interno logistiko. 29

42 Slika 2.30: Prvi plan proizvodnih procesov po spremembi s pripadajočo infrastrukturo 2.11 Skladišče in pripadajoča oprema Ker smo se lotili dolgoročnega projekta, ki bi moral zagotavljati najsodobnejši način proizvodnje, so bile prvenstvene naloge, ki smo si jo zadali glede logistike, naslednje: prilagodljivost površin, predvidevanje rasti v naslednjih letih, možnost zmanjšanja oz. povečanja površin (odložnih mest) za posamezne programe, enostavnost s čim manj odvečnih poti, prilagodljiva transportna sredstva, novi, proizvodnji prilagojeni procesi. 30

43 Najprej smo izvedli analizo stanja po vseh vrstah proizvodnih materialov v podjetju. Za vsak material in za vsak proces smo proučili sedanje stanje, predvideno potrebo v letih 2015 in 2020, kar je bilo v prvi fazi načrtovanja dovolj velik približek. Predvideli smo morebitne padce na tržišču pri starejših programih in nove programe, ki so potencialno že bili na vidiku. Za določen odstotek smo upoštevali tudi letno rast. Tako smo dobili vrednosti za popolnoma vse izdelke v podjetju. Upoštevali smo tudi spremembo procesov in tako eliminirali predvsem vmesne zaloge polizdelkov, ki v novih procesih niso bili predvideni. Po zbiranju vseh podatkov je bilo izdelano poročilo za vse vrste materialov in nato zbirno tabelarično predstavljeno. Tako smo dobili vse potrebne podatke o potrebnih vrstah in številu maksimalnih odložnih mest za kupljene izdelke (EKTL), polizdelke (HALB) in končne materiale (FERT). Slika 2.31: Predstavitev analize za sortiment nadometnih kotličkov do leta 2020 Tako smo dobili potrebno število odložnih mest z najboljšim približkom. 31

44 Preglednica 1: Število potrebnih odložnih mest HALB EKTL FERT VENTILI AP SILENT PP GORENJE OSTALO SKUPAJ Za izvedbo skladišča osnovne analize niso bile dovolj, tako da smo za določitev potrebnih sredstev in regalov poiskali zunanjega sodelavca dr. Tomaža Permeta, s katerim smo proučili vse podatke gibanj (premikov) v proizvodnji in logistiki v obdobju enega leta ter s pomočjo računalniških simulacij pridobili podatke o možnih variantah, ki so bile osnova za odločitve. Pripravil sem podrobne podatke o vsakem materialu, ki je imel gibanje v sistemu v obdobju enega leta. Zbrani so bili v tabelah in pripravljeni za vnose v podatkovno bazo za simulacijo materialnih tokov tako v proizvodnji kot v skladišču. Za vsak material smo dobili tabelo premikov s podrobnimi podatki o: količini, skladiščni lokaciji, proizvodnem nalogu, datumu, času in uri knjiženja. Slika 2.32: Tabela s podatki za material

45 Takšna tabela je bila izdelana za vsak material posebej in z vsemi premiki. V simulacijah smo dobili natančne rezultate zasedenosti posameznih lokacij. Kot predstavniki so prikazani rezultati v regalu, pretočnem regalu, kartonih, izolaciji in rampi. Slika 2.33: Grafični prikaz podatkov Analiza: S pomočjo simulacije smo dobili končni rezultat projektne naloge, ki je izbira najboljše rešitve glede na razpoložljive podatke. Merilo izbire je strošek investicije, ki ga dobimo iz rezultatov simulacije in ocenjenih vrednosti za prostor (500 evrov na kvadratni meter), odlagalna mesta v regalu (50 evrov na paletno mesto), viličarje ( evrov za ETV c16, evrov za ETX 513 z induktivno napeljavo, evrov za EKS 110) ter za delo (na delavca/voznika viličarja na izmeno). 33

46 Slika 2.34: Grafični prikaz podatkov Izračun stroška za prostor vmesnih zalogovnikov predvideva, da so palete na tleh in da ena zasede približno en kvadratni meter. Izračun prostora za regalno skladišče upošteva širino hodnikov (ozki 1,9 m in široki 3,1 m). Dolžina oz. globina je podana s širino stolpca regala in številom stolpcev (pri ozkih 60 m, ker so zadnji štirje za obračanje viličarja, in 56 m za široke). Preračun in rezultati poskusov so prikazani v tabeli 1. 34

47 Slika 2.35: Tabela končnih rezultatov poskusov Oznaka poizkusa P1 devet širokih hodnikov, P2 trije široki in šest ozkih hodnikov, P3 devet ozkih hodnikov, 11 x ETV en viličar ETV v dveh izmenah in en v štirih, enako velja za ostale viličarje. Viličarji nimajo odmorov, podaljšajo pa delo tako, da dokončajo začeto nalogo. Oznake v stolpcu čakanja na viličarja pomenijo kvalitativno oceno, številsko pa se to kaže tudi v velikosti oz. zasedenosti vmesnih zalogovnikov Sklep Najboljša rešitev glede na razpoložljive podatke o materialnih premikih, pakirnih enotah in načinu dela v skladišču ter ocenjenih vrednostih prostora in opreme (regali, vmesni zalogovniki in viličarji) je regalno skladišče s širokimi hodniki, v katerem delajo trije viličarji tipa ETV in en komisionirni viličar (RN10_model_v63_P1_21xETV_10xEKS). Gre za najnižjo vrednost investicije in drugo najnižjo vrednost skupnih stroškov. Glavna razlika do najboljše rešitve glede na skupne stroške je v delu, ki je upoštevano na cele izmene (z obremenitvijo po dnevnih oz. dejanskih potrebah bo ta strošek za predlagano rešitev manjši). Prednost 35

48 rešitve je tudi dovolj dober odzivni čas oz. čas čakanja na viličarja, pa tudi skoraj najmanjši stroški za prostor vmesnih zalogovnikov. Pri preračunu niso upoštevani stroški možnih in tehnološko zanimivih širitev ter s tem povezani oportunitetni stroški, prav tako ne stroški kapitala. Predlagana rešitev je bila namenjena izključno primerjavi z drugimi rešitvami in ni končna rešitev, ki bi zagotavljala povsem enako delovanje sistema tudi v končni izvedbi. Za to smo predlagali bolj poglobljeno analizo, predvsem pa podrobno opredelitev dela v skladišču, pakirnih skupinah, pa tudi upoštevanje vizije nadaljnjega razvoja skladišča. Po primerjavi potrebnega števila odložnih mest po prvotni analizi smo glede na predviden razvoj in predlog iz zgornje analize posredovali v izdelavo idejni načrt visokoregalnega skladišča Interna logistika Predpostavke Sledila je analiza ostalih potrebnih odložnih in pripravljalnih mest, ki so potrebna za interno logistiko. Glede na določene nove procese je bilo treba izdelati osnovno matriko informacijskega toka in toka materiala, ki je v najbolj grobi verziji izgledala takole: 36

49 Slika 2.36: Informacijski tok in tok materiala Pri tem so bile zastavljene naslednje predpostavke: informacijo po potrebi za kupljene dele sproži proizvodnja s skeniranjem prazne embalažne enote, potreba za kupljene dele se avtomatsko natisne na tiskalniku v logistiki, ki se odloži v poštni nabiralnik za proces, v logistiki se razloži material iz proizvodnje in naloži material, ki se zahteva, zahteva zanj pa se vzame iz poštnega nabiralnika v procesu, skrbnik proizvodnje ob prvem prihodu do poštnega nabiralnika zahtevo za kupljene dele vzame iz poštnega nabiralnika, skrbnik proizvodnje z vagonov razloži predhodno naročen material in naloži izhodni material, namenjen v logistiko. 37

50 Retrogradni material (ni v supermarketu): preknjižba s skenerjem (skrbnik iz logistike v proizvodnjo, v točno določen proces), preknjižba s skenerjem proizvodnje v logistiko, možnost izbire količine za preknjižbo, s končno potrditvijo naloga, še prej poknjižen izmeta na nalog, izpis ostanka za olistkanje palete za logistiko, vsi listi prihajajo na tiskalnik v procesu, kjer se preknjižba opravlja, poštni nabiralnik na izhodu blaga v procesu (informacija za skrbnika). Dvig na delovni nalog (99 % na preknjižbo): dvig na delovni nalog obstaja možnost skeniranja za izpis potreb, izpisi za dvige na delovni nalog prihajajo na tiskalnik v logistiki (priprava del. naloga), retrogradni material v teh nalogih se poskenira, izpis v procesu, s končno potrditvijo naloga, še prej poknjižen izmet na nalog, izpis ostanka za olistkanje palete za logistiko. Vzporedno je za delovna mesta v proizvodnji tekel projekt za vsak proces (podproces) glede najprimernejšega tipa oskrbovanja delovnega mesta. Izveden je bil izračun za vsako delovno mesto glede načina oskrbe oz. posluževanje delovnih mest z materiali Izračun potrebnih transportov Naslednja faza je bila izračun potrebnih podatkov za vhode in izhode iz procesov. Analiza je bila prav tako izvedena za obdobje enega leta za vse premike v proizvodnji. Na osnovi tega je po procesih bilo izračunano povprečno število premikov embalažnih enot v in iz proizvodnje. Dodatno je bilo treba predvideti nove potrebe v proizvodnji, kot so odvoz in dovoz embalaže za smeti, palete in ostalo. Prvi proces: Proces SILENT PP, GORENJE 38

51 SILENT PP DOVOZ ODVOZ IZMENE KARTON TESNILA, NAV PALETE KONČNI IZD SMETI SKUPAJ GORENJE DOVOZ ODVOZ IZMENE SM polizdelki GORENJE NAUTIC SMETI SKUPAJ SKUPAJ DOVOZI 54 13,5 * TAXI 4 1 * PRAZNE PALETE 7 1,75 * SMETI 2 0,5 * PRAZNE GORENJSKE KOŠARE 14 3,5 * PALETE S KUPLJENIMI DELI 24 6 * PREDAL + OHIŠJE DOZ. POSODE 17 4,25 SKUPAJ ODVOZI 81 20,25 * GOTOVI IZDELKI 79 19,75 * SMETI 2 0,5 * POVRATKI 0 CIKLUS 20 MINUT razkladanje, nakladanje, polnjenje vagončkov dolžina poti + hitrost vlečnega vozila 5 razkladanje, nakladanje, polnjenje vagončkov Skupaj: 20 Drugi proces: Proces DHV, KOTLIČKI Typ330 DOVOZ ODVOZ IZMENE SM polizdelki KOHLER KOMERCIALNA EMBALAŽA UP MID NAUTIC SMETI 1 1 SKUPAJ SPK DOVOZ ODVOZ IZMENE SM polizdelki SPK UK z okvirjem SMETI PALETE - IZMET SKUPAJ

52 SKUPAJ DOVOZI 63 15,75 * TAXI 4 1 * PRAZNE PALETE 4 1 * SMETI 2 0,5 * PRAZNE GORENJSKE KOŠARE 0 0 * PALETE S KUPLJENIMI DELI * ZADNJI DEL USMERNIKA 0 0 CIKLUS 21 MINUT razkladanje, nakladanje, polnjenje vagončkov dolžina poti + hitrost vlečnega vozila 5 razkladanje, nakladanje, polnjenje vagončkov Tretji proces: DUO LIGHT DOVOZ ODVOZ IZMENE SM polizdelki PAKIRANJE V KOM. EMBALAŽO SMETI SKUPAJ Typ290 DOVOZ ODVOZ IZMENE SM polizdelki PAKIRANJE V KOM. EMBALAŽO SMETI SKUPAJ SKUPAJ DOVOZI 36 9 * TAXI 2 0,5 * PRAZNE PALETE 2 0,5 * SMETI 4 1 * PRAZNE GORENJSKE KOŠARE 0 0 * PALETE S KUPLJENIMI DELI 28 7 * ZADNJI DEL USMERNIKA 0 0 SKUPAJ ODVOZI 24 6 * GOTOVI IZDELKI 20 5 * SMETI 4 1 * POVRATKI 0 0 CIKLUS 47 MINUT razkladanje, nakladanje, polnjenje vagončkov dolžina poti + hitrost vlečnega vozila 5 razkladanje, nakladanje, polnjenje vagončkov

53 Po proučitvi poti in oskrbe procesov je bilo določeno: istočasno bosta v izmeni po dva vlakca, ki bosta oskrbovala eden levo in drugi desno stran proizvodnje, potrebe prihajajo iz procesov neposredno na tiskalnik v logistiki, povprečno bo treba izvajati vožnje na 20 minut, da pokrijemo maksimalne potrebe v proizvodnji, pot bo določena krožno glede na transportno pot, vlak bo opravljal delo oskrbe delovnega mesta z dovozom, istočasno bo odvažal gotove izdelke v skladišče ob vrnitvi, vmes bo z ekološkega otoka odvažal smeti v skladišče, kjer se bosta izvajala odvoz in začasno skladiščenje, oskrbovanje zalogovnikov palet glede na potrebo, osnovni granulat za brizganje se skladišči v silosih oz. manjše količine v oddelku priprave materiala. Primer načrtovanja vhoda in izhoda materiala je na sliki 22. Rdeče puščice označujejo smer poti vlakca, ki odloži materiale v supermarket na levi strani (spodaj levo), pobira pa končne izdelke (spodaj desno) in jih odvaža v skladišče. Vmes po potrebi opravi še menjavo smeti v ekološkem otoku (zgoraj desno). 41

54 Slika 2.37: Milkrun: mesta odlaganja in pobiranja materialov 2.14 Izbira transportnih sredstev Pri določanju transportnih sredstev smo upoštevali več dejavnikov. Po večkratnih ogledih v različnih podjetjih, ki so imela uveden sistem milkrun, smo se glede na naše potrebe odločili za dve vrsti vozičkov (vagonov). Prvi, univerzalni, je namenjen transportu palet in je vsestransko uporaben. Drugi ima polični sistem, tako da lahko transportiramo različne zabojčke ali ostali potrebni material v manjših embalažnih enotah. Za vlečno vozilo smo se odločili za model JUNGHEINRICH EZS 350, ki je preprost za uporabo in zadostuje vsem potrebam okretnosti in fleksibilnosti, ki jo potrebujemo. 42

55 Slika 2.38: Vlečno vozilo EZS 350 Izbrani modeli vagončkov: Slika 2.39: Model vagončka SP1 Slika 2.40: Model vagončka KLT Za odvoz smeti smo se odločili za model Cargo zaradi hitrejšega in lažjega nalaganja ter razkladanje vagončkov. 43

56 Slika 2.41: Model vagončka za odvoz smeti Cargo liner Po procesih je bil izračun kombinacij kompozicij naslednji: Proces 1: SILENT PP, GORENJE 1-krat vlečno vozilo 4-krat vagon za palete (model SP1) 3-krat vagon za zaboje (model KLT) 1-krat ročni paletni viličar 1-krat vagon za zabojnik pap. embalaža 1-krat vagon za 120-litrske zabojnike (model Cargo) 2-krat vagon za odpadno plast. emb. (model M838) Proces 2: DHV, SPK 1-krat vlečno vozilo 4-krat vagon za palete (model SP1) 10-krat vagon za zaboje (model KLT) 1-krat ročni paletni viličar 1-krat vagon za zabojnik pap. embalaža 1-krat vagon za odpadno plast. emb. (model M838) 44

57 Proces 3: DUO LIGHT, TYP290 1-krat vlečno vozilo 4-krat vagon za palete (model SP1) 4-krat vagon za zaboje (model KLT) 1-krat ročni paletni viličar Izdelana je bila prva verzija kompletne proizvodnje, sedaj s pripadajočo logistiko in transportnimi potmi. Slika 2.42: Planiran»layout«v celoti z materialnim tokom 45

58 3 ORGANIZACIJA SKLADIŠČA Glede na načrtovano je bila izvedba popolnoma realizirana. Regalno skladišče je bilo izvedeno po načrtih predvidenih potreb. Odločitev o številu širokih in ozkih hodnikov v regalu je bila izvedena glede na končno organizacijo, ki predvideva ločitev logistike na odpremni in vhodni del z oskrbo proizvodnje na drugi strani vhod materiala, s štirimi širokimi hodniki, ki uporabljajo osem regalov. Ostali so ozki hodniki za končne materiale in za manipulacijo samo z visokoregalnim viličarjem. Skladišče smo razdelili na šest področij: Vhod/ izhod rampe smo razdelili na vhodni del (tri rampe) in izhodni del (šest ramp), temu pa pripadajo komisionirni deli pred rampami. En vhod je zaseden s»press«kontejnerjem za kartone. Logistični del oskrbe tukaj se izvaja vhod materiala, kjer se opravi kontrola kakovosti in usmeritev kupljenega materiala v regal, neposredno v proizvodnjo ali blok regale. Delovno mesto oskrbe tukaj se izvajajo vsi informacijski tokovi in potrebe iz proizvodnje. 46

59 Slika 3.1: Delovno mesto skrbnika Del regalnega skladišča, ki je namenjen vhodnemu materialu. Tukaj imamo širše hodnike med regali zaradi manipulacije z ročnimi viličarji in visokoregalnim viličarjem. V spodnjem delu regala so pretočni regali, ki se polnijo z višjeležečih mest za takojšnjo pripravo skrbnika brez viličarjev. Slika 3.2: Široki hodniki na vhodu materiala 47

60 Del regalnega skladišča, ki je namenjen izhodnemu materialu. Tukaj imamo ozke hodnike med regali zaradi manipulacije samo z visokoregalnim viličarjem. Slika 3.3: Široki hodniki na vhodu materiala Komisionirni del za pripravo odprem kupcem. 3.1 Oskrba proizvodnje Končna izvedba področja razporeditve oskrbe je bila na koncu še prilagojena. Kar smo želeli doseči, je maksimalna pretočnost od vhoda materiala do skladiščenja na eni strani in čim krajše poti pri manipulaciji z materialom na drugi strani, pri tem pa smo želeli ohraniti fleksibilnost in prilagodljivost. Ker se nismo odločili za pretočne proge, lahko v trenutku prilagodimo površine, spremenimo blok regale in po potrebi uvedemo drug sistem. Označevanje smo naredili na višini, tako da je transparentno in priročno. 48

61 Slika 3.4: Področje vhoda materiala in oskrbe proizvodnje Oskrba proizvodnje poteka popolnoma po konceptu milkrun in kanban supermarketov. V sami proizvodnji so do podrobnosti izračunane velikosti supermarketov, kar zagotavlja optimalne zaloge. Za preostanek zalog skrbijo disponenti (planerji) proizvodnje, ki izvajajo neposredno naročanje kupljenih materialov. Določene so maksimalne zaloge za vse materiale in disponenti so odgovorni za obseg zalog. Z matičnimi podatki materialov so definirani varnostna zaloga, velikost naročanja, količine in dobavni rok. Kontrola naročanja je zelo enostavna z MRP v sistemu SAP. 49

62 Slika 3.5: Primer supermarketa pred proizvodno linijo Typ 230 Sistem oskrbe delovnih mest z materialom temelji na ideji»ravno ob pravem času«(jit) ob uporabi načela vlečenja (»PULL«). Načelo vlečenja predstavlja verigo vseh sodelujočih zainteresiranih strani v procesu od naročila, oskrbe, izvedbe, odpreme do prevzema izdelka pri odjemalcu. Kanban oskrba odjemalcev temelji na minimalni zalogi vseh sodelujočih v kanban verigi, kar je odvisno od prilagodljivosti in fleksibilnosti posameznega člena v verigi. To smo dosegli s skrbno načrtovanimi supermarketi, natančno vmesno zalogo s pripadajočim številom embalažnih enot in prilagodljivo oskrbo ostalih kupljenih materialov. 50

63 Slika 3.6: Vmesna zaloga za pokrivanje razlik v proizvodnih časih Slika 3.7: Primer kanban table za brizgane dele Kartica pomeni listek, dokument ali kartico z določenimi podatki o izdelku, količini, odlagalnih mestih. Kartica pomeni naročilni dokument med poslovnima partnerjema, v tem primeru skladišča in proizvodnje ali proizvodnje in proizvodnje. 51

64 Slika 3.8: Embalažna enota s kartico Transportno vozilo tako oskrbuje proizvodnjo in dostavlja blago iz skladišča do supermarketa ter gotove izdelke do skladišča, kjer se uskladiščijo in pripravijo za odpremo. Tok informacij in materiala v procesu oskrbe proizvodnje: Naklad vhodnega blaga (pobiranje s pretočnih prog v regalu in s pripravljalnih mest) Prevoz blaga do proizvodnih linij Slika 3.9: Milkrun transport končnih izdelkov v skladišče Razklad blaga na določena mesta proizvodnih linij Naklad končnega blaga Skeniranje končnega blaga 52

65 Prevoz končnega blaga v skladišče Razklad končnega blaga na odložna mesta Polnjenje pretočnih prog za zaboje Preskladiščevanje blaga (SAP) Komisioniranje za naloge in polnjenje vagonov Premik blaga iz višje ležečih odložnih mest na nižja ležeča odložna mesta oz. v pretočne proge Kontrola potreb se izvaja v sistemu SAP in je orodje tako proizvodnje kot logistike. Je osnovna informacija o številu embalažnih enot v uporabi, ki so na razpolago, in v transportu. Tako sta zagotovljena takojšnja ažurnost in popoln pregled nad zalogami Predaja materiala v proizvodnjo Slika 3.10: Kanban tabla v sistemu SAP TOK INFORMACIJ IZDAJA MATERIALA NA DELOVNI NALOG (DN): izpis transportnih nalogov v skladišču (v SAP izkazane potrebe za skladiščno lokacijo 0001), 53

66 skeniranje transportnih nalogov neposredni prenos podatkov v SAP (naročilo v SAP), potrditev transportnih nalogov po izpolnjenem naročilu. TOK MATERIALA IZDAJA MATERIALA NA DELOVNI NALOG (DN): komisioniranje materiala z odložnih mest na nosilce materialov, priprava blaga na transportno podlago (nosilec materialov), dostava pripravljenega materiala na določeno odložno mesto v proizvodnji, pobiranje praznih nosilcev blaga v proizvodnji, odlaganje praznih nosilcev blaga na določeno mesto v skladišču. TOK INFORMACIJ IZDAJA MATERIALA ZA SUPERMARKET (KANBAN): določeni materiali se takoj ob prevzemu dostavijo v supermarket, skladiščnik v SAP na osnovi kartic izvede preknjižbo materiala iz skladiščne lokacije 0001 na skladiščno lokacijo 0002, izpis transportnih nalogov za dvig blaga iz skladišča 0001, skeniranje in potrjevanje transportnih nalogov (neposredni prenos podatkov v SAP). TOK MATERIALA IZDAJA MATERIALA ZA SUPERMARKET: dvig materiala z odložnih mest, priprava blaga na transportno podlago (nosilec materialov), dostava pripravljenega materiala v supermarket, pobiranje in odlaganje praznih nosilcev blaga v skladišču. TOK INFORMACIJ VRNITEV MATERILA IZ SUPERMARKETA V SKLADIŠČE: izpis transportnih nalogov za vračilo materialov iz proizvodnje, skladiščnik v SAP izvede preknjižbo materialov iz skladiščne lokacije 0002 (proizvodnja) na skladiščno lokacijo 0001 (visokoregalno skladišče), skeniranje transportnih nalogov (neposredni prenos podatkov v SAP). TOK MATERIALA VRNITEV MATERIALA IZ SUPERMARKETA V SKLADIŠČE: 54

67 prevzem materiala iz skladišča 0002 in kontrola (količin in šifer), sortiranje in skladiščenje materialov na odložnih mestih, v primeru neskladja (nepravilnost podatkov, netočnost količin, poškodb) skladiščnik premakne materiale na posebej označeno mesto za neustrezno blago ter ga označi z rdečim trakom in sproži postopek reklamacije Prevzem materiala iz proizvodnje TOK INFORMACIJ: izpis transportnih nalogov, skeniranje transportnih nalogov in avtomatski prenos podatkov v SAP, avtomatska določitev skladiščnih oz. odložnih mest (visokoregalno skladišče ali odpremna mesta), v primeru neskladnosti (nepravilnost podatkov, netočnost količin, poškodb) izvedba postopka reklamacije. TOK MATERIALA: prevzem končnih izdelkov na odložnih mestih v proizvodnji, dostava končnih izdelkov na odložna mesta v skladišču (visokoregalno skladišče ali odpremna mesta). v primeru neskladnosti (nepravilnost podatkov, netočnost količin, poškodb) skladiščnik premakne blago na posebej označeno mesto in ga označi z rdečim trakom ter obvesti kontrolo. 3.2 Izračun prihrankov z novo organizacijo Primerjava predstavljene nove organizacije ima največji učinek prav pri materialnih tokovih v notranji logistiki in medfaznih zalogah. Če smo glavnino komponent in brizganih delov medfazno skladiščili in vzdrževali zalogo, ki je bila posledica velikih proizvodnih serij, je po spremembi glavno vodilo»pull«sistem, torej proizvajaj, ko imaš naročilo. To se ne nanaša samo na končne izdelke, temveč tudi na vse sodelujoče materiale v procesu. Vsak material deluje kot»dobavitelj«in ima tudi svojega»kupca«v procesu, ki generira potrebo v določenem trenutku. Takojšnjo potrebo se premosti s supermarketi oz. varnostno zalogo, ki zadostuje za zagon proizvodnje. 55

68 Učinki so prikazani v naslednji tabeli. Novi sistem Stari sistem Milkrun Supermarket Kanban Široke transportne poti Embalažne enote-zaboji Vlečno vozilo z vagončki Dostava materiala za vsak delovni nalog,vožnje naključne po eno/dve embalažni enoti Medfazne zaloge/razpršeno skladiščenje Transport/medfazne zaloge Ozke in nepregledne transportne poti Embalažne enote žične košare Čelni viličar Ocena učinkovitosti po spremembi Vidna je takojšnja optimizacija na področju priprave osnovnega materiala, priprave orodij in delovnih mest. Organiziran transport zagotavlja delovna mesta brez odvečnega materiala, dobavlja se samo material za naslednji nalog. Zmanjša se čas priprave, motnje so lahko predčasno odpravljene, signali so takoj dostopni, odpravljeno je komisioniranje, dobave so na polne embalažne enote, kar poenostavi proces. Medfazne zaloge so minimizirane in izračunane za premostitev med proizvodnimi serijami. Glavna prednost je varnost, ki se je pred tem zagotavljala ob izrednih naporih. Materiali dobijo točno določena mesta, ki pripadajo delovnim mestom v procesu. Pri tem izračun zagotavlja določeno zalogo, ki je dostopna v vsakem trenutku, in čas, potreben za nadomestilo v primeru porabe. Sistem zagotavlja urejenost ob delovnem mestu in tako izključuje morebitne težave s kakovostjo, prav tako pa omogoča natančne dobave pri porabljanju na delovnem mestu. Embalažne enote so prilagojene supermarketu in dogovorjene že pred dobavo kupljenih delov. Signali so takoj dostopni in optično merljivi, kar poenostavi zapleten proces disponiranja in ugotavljanja potreb, ki je bil predhodno vezan neposredno na količino naloga. Embalažne enote so nosilci količin, predhodno je bila to količina na proizvodnem nalogu. Odpravi se transport medfaznega skladiščenja. Transportne poti so omejene na najkrajše poti, kar je zagotovljeno s sistemsko razporeditvijo skladiščnega prostora. Transportne poti v proizvodnji pripadajo in so del skladišča (oskrbe) ter tako zahtevajo od ostalih udeležencev večjo pozornost z vidika varnosti in preprečujejo uporabo prostora v druge namene. Predhodno so bile transportne poti ozke, občasno zasedene z raznimi vrstami embalažnih enot, kar je predstavljalo potencialne nevarnosti za nesreče. Prehod od mrežastih košar na zabojčke treh velikosti. Prav tako pri kupljenih delih kartoni enakih dimenzij. Z vlečnim vozilom smo odpravili vse nepotrebne transportne poti zaradi netransparentnega skladiščenja polizdelkov in razpršenosti delovnih mest. Ker so bile embalažne enote skladiščene tudi z nalaganjem v višino, je bil potreben čelni viličar. 56

69 Ekološki otok Potrebe neposredno na tiskalnik v logistiko Zbiranje po delovnih mestih Potrebe tiskane, komisionirane in pripravljene iz delovnih nalogov Vsi odpadki, ki nastajajo v procesih, se zbirajo na ekoloških otokih. Embalažne enote definirajo vrste odpadkov, ki se zbirajo v skladišču in obdelajo oz. se izvaja odvoz. Folije in kartoni se stiskajo in odvažajo. Potrebe iz proizvodnje prihajajo in se zbirajo na enem mestu. Ni več komisioniranja in štetja ter tehtanja, pripravljajo se cele embalažne enote. Preglednica 2: Ocena učinkovitosti Osredotočimo se na primerjavo v določenem obdobju. Primerjajmo na primer zaloge in poslovanje v določenem obdobju. Če vzamemo za primer januar 2011 in januar 2016 ter ju primerjamo, dobimo v nadaljevanju predstavljene rezultate. Prodaja je bila v letu 2016 za 36,4 % večja kot v enakem obdobju leta Pri tem so bile zaloge primerjalno manjše, kot je razvidno iz spodnje tabele. Januar 2011 (TEUR) Januar 2016 (TEUR) 2016/2011 EKTL/kupljeni deli % FERT/končni izdelki % HALB/polizdelki % Preglednica 3: Primerjava vrednosti zalog Torej nam je ob 36,4 % večji prodaji pri reorganizaciji procesov uspelo zmanjšati zaloge kupljenih delov za 17 %, končnih izdelkov za 16 % in polizdelkov za 11 %. Pri tem je treba upoštevati izredno pomemben podatek, da smo zaradi prostorske stiske imeli veliko dela, predvsem sestave polizdelkov pri kooperantih, kjer nam podatek ne izkazuje zaloge. Tako je veliko polizdelkov in kupljenih materialov bilo na zalogi pri kooperantih, kar ni bilo zavedeno kot zaloga podjetja. Torej je dejanski prihranek dejansko veliko večji. Pri tem je treba še upoštevati pomembno dejstvo, da so se transportne poti, ki so prikazane na sliki 2.15, skoraj povsem odpravile. Tukaj definiramo naslednje poti: 57

70 vožnje polizdelkov v skladišče polizdelkov in nazaj za potrebe proizvodnje, vožnje brizganih izdelkov v skladišče polizdelkov in nazaj za potrebe proizvodnje, vožnje in komisioniranje za različne kooperante polizdelkov in kupljenega materiala, dodatne vožnje zaradi mankov pri komisioniranju. Vse smo nadomestili s krožno vožnjo, s katero se enostavno dobavijo potrebni materiali in odpeljejo končni izdelki v skladišče končnih izdelkov. Slika 3.11: Primer kompozicije pri oskrbi Naslednji velik prihranek je predvsem pri številu zaposlenih. V starem procesu je bilo potrebno veliko število transportnih delavcev. V grobem je vsak proces potreboval za število izmen, v katerih je proizvajal, svojega transportnega delavca. Temu je treba prišteti še skrbnike, ki so pripravljali material za določene proizvodne naloge. Povprečno je bilo za to potrebnih 12 delavcev. 58