PROCES ZAPOSLOVANJA V MERKUR, D. D.

Transcription

1 UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE Smer: organizacija in management kadrovskih in izobraževalnih procesov PROCES ZAPOSLOVANJA V MERKUR, D. D. Mentor: red. prof. dr. Jože Florjančič Kandidat: Nataša Verlič Kranj, oktober 2005

2 ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju prof. dr. Jožetu Florjančiču za pomoč, svetovanje in usmeritve pri izdelavi diplomske naloge. Hvala g. Mirku Erženu, ga. Andreji Pisovec Kacin in ga. Eriki Draksler iz podjetja Merkur, d.d. za pomoč in nasvete pri izdelavi diplomskega dela. Zahvaljujem se lektoriciju ga. Metki Bartol, ki je lektorirala mojo diplomsko nalogo. Zahvala velja tudi moji družini, ki me je podpirala in vzpodbujala v času študija.

3 POVZETEK V diplomski nalogi želimo predstaviti in analizirati proces zaposlovanja kadrov v podjetju Merkur, d.d. s posebnim poudarkom na zaposlovanju strokovnjakov za razrez metalurških proizvodov. Pri opisu procesov in postopkov zaposlovanja kadrov v Merkur d.d. se bomo osredotočili predvsem na pridobivanje kadrov za opravljanje dejavnosti razreza metalurških proizvodov. Ta dejavnost se v podjetju iz leta v leto bolj širi, povečuje se tehnična zahtevnost delovnih operacij zato so tudi potrebe po tovrstnih kadrih vedno večje in kompleksnejše. Dotaknili se bomo področja deficitarnih poklicev in problematike pridobivanja ustreznih kadrov. Novi profili kadrov posledično pomenijo novo vrednotenje potrebnega znanja, nova delovna mesta ter s tem povezano novo sistemizacijo delovnih mest. Vse te procese želimo prikazati na konkretnem primeru, tako kot je bilo to izpeljano v praksi. KLJUČNE BESEDE pridobivanje kadrov sistemizacija delovnih mest deficitarni poklici ABSTRACT The main purpose of this diploma work is to present and analyse the employment policy in the company Merkur. Special attention will be focused on expert workers for completion services of metal products. Completion services, specially cutting and slicing of metal products are a part of Technological-technical sector in Logistics. The range of those services is increasing every year, so the company is planing large expansion on this field also in coming years. Technical operations are getting more and more pretentious, so the demands for qualified workers are increasing and becoming more complex. The problems of deficient professions and how to employ the appropriate worker are increasing constantly. New kinds of operations and new working places are causing new evaluations and also new systematization of working places. All phases and processes caused by that will be presented within a concrete example, carried out in company Merkur. KEYWORDS the staffing process working place systematization deficient professions

4 KAZALO KAZALO UVOD PREDSTAVITEV PROBLEMA PREDSTAVITEV PODJETJA MERKUR PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE METODE DELA OSNOVE PROCESA ZAPOSLOVANJA KADROV PLANIRANJE, DOLOČITEV POTREB PRIVABLJANJE IN PRIDOBIVANJE KADROV NOTRANJI VIRI ZA ZAPOSLOVANJE ZUNANJI VIRI ZA ZAPOSLOVANJE IZBIRA KADROV UVAJANJE IN NADALJNI RAZVOJ KADROV UVAJANJE OCENJEVANJE DELAVČEVE USPEŠNOSTI OBSTOJEČE STANJE POSNETEK STANJA IN ANALIZA KADROVSKE STRUKTURE IZVAJANJE KADROVSKIH PROCESOV V MERKUR D.D PROCES PRIDOBIVANJA KADROV V MERKUR D.D KRITIČNA ANALIZA PROCESA PRIDOBIVANJA KADROV ZA PODROČJE TEHNOLOŠKO-TEHNIČNEGA SEKTORJA PRIDOBIVANJE KADROV ZA RAZLIČNA DELOVNA MESTA V TTS PRENOVA PROCESA PRIDOBIVANJA KADROV S TEHNIČNO IZOBRAZBO V PODROČJU LOGISTIKE UGOTOVITVE KRITIČNE ANALIZE IN PRIMERJAVA NAGRAJEVANJA DELAVCEV V SORODNIH DEJAVNOSTIH PRIMERJAVA PLAČ DELAVCEV V SORODNIH DEJAVNOSTIH PREDLOG REŠITVE PRVI PREDLOG REŠITVE DRUGI PREDLOG REŠITVE SPREJETE REŠITVE IN UKREPI ZAKLJUČKI OCENA UČINKOV POGOJI ZA UVEDBO MOŽNOSTI NADALJNEGA RAZVOJA...43 LITERATURA IN VIRI...44 PRILOGE...45 KAZALO SLIK...45 KAZALO TABEL...45 POJMOVNIK...45 KRATICE IN AKRONIMI...45

5 1 UVOD 1.1 PREDSTAVITEV PROBLEMA Delniška družba Merkur je v zadnjem letu sprejela poslovno odločitev za širitev dodelavnih storitev, kar pomeni dodatno ponudbo za naše kupce. Pod dodelavne storitve uvrščamo različne oblike priprave blaga za prodajo, predvsem različne razreze metalurških izdelkov, ki jih sicer v podjetju opravljajo že nekaj let. Zaradi širitve te dejavnosti, ki ima pravzaprav popolnoma proizvodni značaj, je bil z letom 2005 kot sestavni del Logistike ustanovljen Tehnološkotehnični sektor. Omenjeni sektor poleg ostalih aktivnosti sestavljajo tudi organizacijske enote Tehnološka in Operativna priprava proizvodnje, Operativna proizvodnja in Vzdrževanje. Zaradi tehnoloških posodobitev postopkov, uvedbe zahtevnejše tehnologije in planiranega večjega obsega dela je podjetje razpisalo prosta delovna mesta, predvsem v enoti Pripravljanje proizvodnje, Operativni proizvodnji in Vzdrževanju. Naš namen je bil pridobiti strokovnjake s področja tovrstne proizvodnje z izkušnjami pri planiranju proizvodnje in specifičnim računalniškim znanjem, ki je v Sloveniji dokaj cenjeno in iskano. Poleg tega so bile razpisane potrebe po ustreznih strokovnih delavcih za izvajanje nalog razreza na sodobni liniji za razrez ter delavcih za izvajanje nalog vzdrževanja tehnološke opreme in zahtevne logistične opreme. Po zaključku izbirnega postopka je kadrovska služba ugotovila, da kandidati niso bili pripravljeni na sklenitev pogodbe o zaposlitvi z nami, ker smo jim za njihovo znanje ponudili premajhno plačilo. Pojavil se je torej problem pravilnega vrednotenja zahtevanega znanja in delovnega mesta v podjetju, kjer glavno dejavnost predstavljajo komercialne aktivnosti in kjer je bila dosedanja proizvodna dejavnost zgolj del skladiščne dejavnosti, vzdrževanje pa predvsem predmet zunanjih izvajalcev. Določene aktivnosti v tej smeri so bile v podjetju že opravljene, vendar zaenkrat brez večjih uspehov. Namen diplomske naloge je torej podrobna analiza vsebine vrednotenja določenih delovnih mest v opisanem delu podjetja, izvesti kritično analizo, prenovo in ugotoviti pogoje za uvedbo sprememb. Tako bi morda lahko vplivali na dokončno določitev zahtevnosti omenjenih delovnih mest. Pridobitev kvalitetnih in strokovnih kadrov je na tem področju namreč ključnega pomena za uspeh in razvoj dejavnosti, ki v celoti pospešuje prodajo metalurških proizvodov v Merkur d.d. oziroma tudi v Merkur Skupini. Nataša Verlič: Proces zaposlovanja v Merkur d.d. stran 5

6 1.2 PREDSTAVITEV PODJETJA MERKUR SPLOŠNO O PODJETJU Trgovsko podjetje Merkur, d.d., je bilo ustanovljeno leta 1896, ko je trgovec in industrialec Peter Majdič ustanovil veletrgovino z železnino. Podjetje je skozi zgodovino dosegalo številne ugodne poslovne rezultate, povezane z organizacijskimi spremembami, uvajalo nove delavnosti, prodajne programe in priključevalo ter se združevalo z drugimi, sorodnimi podjetji. V devetdesetih letih prejšnjega stoletja je podjetje ustanovilo lastna podjetja v tujini, jih povezalo v Skupino Merkur ter začelo s širitvijo maloprodajnega programa in odpiranjem novih trgovskih centrov po vsej Sloveniji. Leto 2002 je zaznamoval tudi začetek intenzivnejšega širjenja na Hrvaško. Delniška družba Merkur je danes največje trgovsko podjetje za prodajo tehničnega blaga na debelo in drobno v Sloveniji, ponaša se z bogato tradicijo in v prihodnost usmerjeno sedanjostjo. Skupina Merkur pa s svojimi zmogljivostmi uresničuje priložnosti doma in v tujini. Skupino Merkur poleg delniške družbe Merkur sestavljata še dve podjetji v Sloveniji, Bofex in Kovinotehna, ter sedem podjetij v tujini. Hčerinsko podjetje Bofex s svojima blagovnima znamkama Big Bang in BOF ponuja kupcem kakovostne izdelke akustike, zabavne elektronike, bele tehnike in male gospodinjske aparate. Kovinotehna pa se ukvarja z upravljanjem nepremičnin. Podjetja v tujini pa so večinoma specializirana za uvoz in izvoz izdelkov iz prodajnega programa delniške družbe Merkur. Poslovanje v tujini je prvenstveno usmerjeno v oskrbo industrijskih podjetij ter v nabavo blaga za domače podjetje, vse bolj pa postaja pomembno tudi širjenje maloprodajne mreže na tujih trgih. Na Hrvaškem razvija Merkur močno maloprodajno mrežo trgovskih centrov, poslovne kapacitete pa širi tudi na druga območja bivše Jugoslavije. Predstavništvo ima na primer tudi v Beogradu, kjer namerava v letošnjem letu odpreti prvi trgovski center. V letu 1994 je podjetje pridobilo certifikat kakovosti ISO 9001 in do danes mednarodne standarde kakovosti nadgradilo z lastnimi standardi poslovanja. MERKUR, D. D. Podjetja v tujini Intermerkur, d.o.o., Sarajevo Merkur Internacional, d.o.o., Skopje Merkur International, d.o.o., Zageb Merkur Polska, Sp.Z.o.o., Varšava Merkur MI Handels Gmbh, München Perles Italiana, s.r.l., Milano Merkur International Praha, spol. S.r.o., Praga Podjetja v Sloveniji Kovinotehna, d.o.o. Nataša Verlič: Proces zaposlovanja v Merkur d.d. stran 6

7 ORGANIZACIJSKA SHEMA MERKUR, D.D. UPRAVA Služba za varno in zdravo delo Služba notranje revizije KOMERCIALA največ procesov d.d. Merkur se izvaja znotraj Komerciale Nabava Veleprodaja Maloprodaja Logistika področje Trženja Za proces od nabave do prodaje za določen asortiment skrbijo programski direktorji in so odgovorni za program črne metalurgije, gradbeni program, program tehnični proizvodi, program široke potrošnje ter program elektro inštalacije in vodovodne instalacije, ki hkrati predstavljajo tudi prodajni program d.d. Merkur. PRODAJA NA TUJE TRGE IN MARKETING Prodaja na tuje trge Marketing EKONOMIKA IN FINANCE Finančno področje Področje računovodstva KADROVSKO PRAVNO PODROČJE PODROČJE INVESTITORSKI INŽENIRING ORGANIZACIJA IN INFORMATIKA Področje informatike Področje za poslovno organiziranost CILJI DELNIŠKE DRUŽBE MERKUR Razvoj je usmerjen v doseganje dolgoročnih ciljev, ki bodo zagotovili doseganje dobička, krepitev tržnega položaja ter ustvarjanje varnega in stimulativnega delovnega okolja za zaposlene. POSLANSTVO DELNIŠKE DRUŽBE MERKUR S kakovostnimi izdelki in storitvami ustvarjati zadovoljstvo pri svojih kupcih. Ustvariti sodobno organizacijo, ustvarjalno okolje za zaposlene, odgovornost za dosego ciljev in zagotoviti stalno izobraževanje in osebnostni razvoj. Vse to lahko pripomore k zagotovitvi zadovoljstva kupcev in poslovnih partnerjev. Nataša Verlič: Proces zaposlovanja v Merkur d.d. stran 7

8 VIZIJA DELNIŠKE DRUŽBE MERKUR Utrditi položaj najboljšega trgovca pri prodaji DIY, elektrotehničnih, metalurških in profesionalnih tehničnih izdelkov na domačem trgu in vse bolj razvijati in krepiti blagovno znamko Merkur tudi na bližnjih tujih trgih. VREDNOTE DELNIŠKE DRUŽBE MERKUR Ponosni smo na dosežke preteklosti in motivirani z izzivi prihodnosti. S prilagajanjem spremembam v okolju, sposobnostjo odkrivanja in izkoriščanja tržnih priložnosti, ter željo po nenehnem razvoju, učenju in izpolnjevanju smo ustvarili več kot 100-letno tradicijo supešnega poslovanja. Usmerjeni smo v prihodnost, v nove izzive in ideje, ki nam predstavljajo priložnost za nadaljnjo rast in razvoj. 1.3 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE Predpostavljamo, da največjo težavo pri reševanju problema predstavlja predvsem pravilna opredelitev in vrednotenje zahtevnosti dela, ki se v podjetju pojavlja kot samostojna in hitro se razvijajoča dejavnost. Po izobrazbi in zahtevanem znanju se kadri v Tehnološko-tehničnem sektorju močno razlikujejo od ostalih kadrov v podjetju, ki so bolj ali manj komercialno usmerjeni. Dodatno težavo oziroma omejitev pri tem predstavlja še splošno pomanjkanje kadrov s področja strojništva deficitarnost teh poklicev. 1.4 METODE DELA Pri izdelavi diplomskega dela so bile uporabljene naslednje metode: uporaba obstoječe literature s področja kadrovske dejavnosti analiza obstoječega stanja v izbranem podjetju analiza procesa pridobivanja kadrov na nekaterih konkretnih primerih primerjava ugotovitev z aktualno prakso preučevanje možnih rešitev izdelava predloga za izboljšavo validacija uvedbe ocenjevanje učinkov Nataša Verlič: Proces zaposlovanja v Merkur d.d. stran 8

9 2 OSNOVE PROCESA ZAPOSLOVANJA KADROV 2.1 PLANIRANJE, DOLOČITEV POTREB Proces zaposlovanja kadrov sestoji iz številnih med seboj povezanih in odvisnih faz oz. postopkov. Pri samem procesu moramo upoštevati tako zaporedje posameznih faz kot tudi določene zakonske omejitve. Planiranje, pridobivanje in usposabljanje ljudi so procesi, ki so sestavni del zaposlovanja. Govorimo o dveh pomenih zaposlovanja: zaposlovanje v širšem smislu, ko mislimo na celo verigo aktivnosti, od planiranja do ravnanja z že zaposlenimi; zaposlovanje v ožjem smislu, ki pa je usmerjeno na ožji del aktivnosti, vezanih predvsem na pridobitev novega delavca. Definicija procesa zaposlovanja kadrov po Belčiču:»Proces zaposlovanja kadrov je strokovna in praktična dejavnost, s katero ugotavljamo obseg in strukturo kadrovskih potreb ter zagotavljamo njihovo realizacijo.«sam proces zaposlovanje se vedno začne s pojavom potrebe po zaposlitvi. Potreba po kadrih se pojavi iz različnih vzrokov sprostitve delovnega mesta, planiranja nove zaposlitve zaradi širitve dejavnosti, tehnološkega razvoja itd. Osnova za planiranje zaposlovanja je poslovna odločitev o potrebi zaposlovanja, seveda pa je pred planiranjem treba izvesti ekonomsko presojo upravičenosti novega oz. dodatnega zaposlovanja. Nekatera temeljna izhodišča za planiranje in določanje potreb po kadrih so: opredelitev delovnega mesta kjer je nastala potreba; število potrebnih delavcev; opredelitev časovnega termina zaposlitve (začetek, trajanje) in vrste zaposlitve (določen, nedoločen čas...); določitev pogojev za zasedbo delovnega mesta in pravila za ugotavljanje izpolnjevanja teh pogojev (kaj mora delavec znati, kakšne sposobnosti mora imeti...); višina osnovne plače, dodatkov... ANALIZA IN OPREDELITEV DELOVNEGA MESTA Pravilna opredelitev delovnega mesta je ključnega pomena za izbiro ustreznega kandidata. Ustrezni opisi delovnih mest so torej temeljni kadrovski instrument in podlaga za izbor najustreznejših kadrov. Čim bolj natančni in konkretni so, tem bolj zanesljivo lahko izberemo ljudi, ki bodo določeno delo kar najučinkoviteje opravljali, saj imamo natančno opredeljene zahteve, ki jim morajo kandidati ustrezati. Nataša Verlič: Proces zaposlovanja v Merkur d.d. stran 9

10 Analiza delovnih mest je tehnični postopek za zbiranje podatkov o delu in mestu dela, ki ga podjetja izvajajo po različnih metodah in shemah. Z analizo ugotovimo in opredelimo temeljne naloge in dolžnosti posameznega delovnega mesta, način izvajanja nalog, določimo objektivne okoliščine za izvajanje nalog in opredelimo zaželene oz. zahtevane duševne in telesne lasnosti in spretnosti delavca pri opravljanju teh nalog. Avtorja Belčič in Bujas (Proces zaposlovanja kadrov, 2002, str. 81) metode oz. sheme za analizo delovnih mest okvirno delita v tri skupine:»usmerjene na delo (job-oriented), usmerjene na delavca (worker-oriented) in usmerjene na delavčeve lastnosti (attribute-oriented)«. Avtor Lipičnik pa pojme, ki se pojavljajo v sistemizaciji delovnih mest, in zveze med njimi prikaže v spodnji sliki. Slika 1: Zveze med pojmi v sistemizaciji delovnih mest (Lipičnik 1998, str. 65) Podjetje analizo delovnih mest opravi na različne načine, najbolj običajni so: sistematično opazovanje poteka dela na posameznem delovnem mestu in zapis posameznih faz in značilnosti; Nataša Verlič: Proces zaposlovanja v Merkur d.d. stran 10

11 izpolnjevanje vnaprej pripravljenih vprašalnikov; izpeljava pogovorov z zaposlenimi oz. intervju; pregled dokumentacije in preučitev tehnoloških postopkov, predpisov, navodil; lastno opravljanje dela... Končni rezultat proučevanja in analize posameznega delovnega mesta je opis delovnega mesta, ki običajno vsebuje: kratek opis nalog, dolžnosti in odgovornosti s poudarkom na stalnih oz. rednih nalogah, občasnih nalogah in ključnih napakah pri delu; navedbo potrebnih kvalifikacij za to delovno mesto v smislu zahtevane izobrazbe, zahtevanih delovnih izkušenj, specifičnih znanj...; navedbo zahtevanih oz. predvidenih sposobnosti, osebnostnih lastnosti in karakteristik; dodatne zahteve in določila. Večinoma se podjetja odločajo za izvedbo analize delovnih mest, na podlagi rezultatov analize pa nato sestavijo sistematizacijo delovnih mest v posameznem podjetju. Kadar imamo opise oz. analize delovnih mest narejene za vsa delovna mesta v organizaciji, govorimo o sistematizaciji delovnih mest. Sistematizacijo lahko izdelamo le za osnovne grupacije delovnih mest, saj se opisi delovnih mest za vodilne kadre močno razlikujejo od opisov za strokovna delovna mesta. Danes govorimo o tako imenovanem modelu kompetenc, ki naj bi nadomeščal klasične opise del. Izdelava sistematizacije delovnih mest se mora stalno prilagajati konkretnim situacijam, potrebam in namenom, kar pomeni, da se vsebina vztrajno spreminja, dograjuje in razvija. Sistemizacije nikoli ne naredimo enkrat za zmeraj, uporabljamo pa jo kot pripomoček, orodje, ki ga moramo nenehno optimizirati, da bi dosegli večjo učinkovitost. 2.2 PRIVABLJANJE IN PRIDOBIVANJE KADROV Če zelo površno in nestrokovno komentiramo zgornji naslov, lahko zelo hitro zaključimo, da privabljanje kandidatov v današnjih časih ne more biti zahtevno in težko opravilo, saj je v prenekaterem poklicu presežek delovne sile precejšen. Vsak dan namreč lahko zasledimo številne članke o novih in novih presežkih delavcev, pa vendar določena podjetja nikakor ne uspejo pridobiti in privabiti ustreznih delavcev. Na žalost se na trgu delovne sile stalno srečujemo s presežki oz. suficitom delovne sile v določenih poklicih in s pomanjkanjem oz. deficitom delovne sile v določenih poklicih. Poleg tega se presežki in primanjkljaji v različnih obsegih pojavljajo po posameznih geografskih področjih. Podjetje, ki ima izdelano opredelitev delovnih mest in pričakovanja, kakšne kadre potrebuje, mora izbrati pravo osebo, ki bo to delovno mesto zasedla. Nataša Verlič: Proces zaposlovanja v Merkur d.d. stran 11

12 Podjetja imajo veliko načinov, s katerimi lahko pridobijo kadre. Njihov cilj je pridobiti zadostno število ustreznih kadrov, med katerimi lahko izbira v nadalnjem postopku kadrovanja, za zmerno ceno. Najpogostejši načini za pridobivanje kadrov v našem okolju so: zaposlovanje iz notranjih virov razpisi prostih delovnih mest pridobitev kandidatov preko zavoda za zaposlovanje štipendiranje povezovanje s šolami in univerzami zunanji posredniki kadrov osebni stiki oz. priporočila znancev lov na glave internet. V nadaljevanju bomo podrobneje opisali le nekatere, najpogostejše načine pridobivanja kadrov, ki jih vsebinsko najprej delimo na notranje in zunanje vire zaposlovanja NOTRANJI VIRI ZA ZAPOSLOVANJE Ob pojavu potrebe po kadrih je običajno prva misel delodajalca uporaba oz. prerazporeditev že zaposlenih kadrov. Tako delodajalci ne vplivajo na povečanje števila delavcev, morda lahko razrešijo celo določene kadrovske presežke, predvsem pa lahko pozitivno vplivajo na lojalnost in pripadnost zaposlenih. Predvsem pri kadrovanju za vodilna in vodstvena dela v podjetju se notranji viri običajno bolje obnesejo. Najpogostejši načini»koriščenja«notranjih virov kadrov so: prerazporeditve delavcev, nadurno delo, vertikalna oz. horizontalna napredovanja delavcev itd. Bistvene prednosti uporabe notranjih kadrovskih virov so: prihranek časa za spoznavanje in predstavitev podjetja, poznavanje sodelavcev, krajši čas za uvajanje, krepitev pripadnosti podjetju... Seveda pa ima uporaba notranjih kadrovskih virov tudi slabosti, predvsem če nepravilno in pristransko ocenimo sposobnosti potencialnih kadrov. Poleg tega je izbira kadrov v podjetju manjša od izbire na trgu delovne sile, tvegamo pa tudi pojav razočaranja in napetosti med sodelavci, ki kandidirajo za isto delovno mesto ZUNANJI VIRI ZA ZAPOSLOVANJE Kadar podjetje nima na voljo notranjih virov za zaposlovanje oz. razpoložljivi viri niso ustrezni, se mora odločiti za izbor med zunanjimi viri kadrov. S tem so seveda povezane določene prednosti in slabosti. Nataša Verlič: Proces zaposlovanja v Merkur d.d. stran 12

13 Prednosti so predvsem v tem, da zunanji viri kadrov predstavljajo precej večjo izbiro različnih kadrov, ki s seboj prinašajo tudi nove ideje in elan. Po drugi strani pa nam iskanje kadrov prek zunanjih virov prinaša dodatne stroške in zahteva dodaten čas za izpeljavo postopka razpisa in izbora. Po zaposlitvi se zunanji kadri kar nekaj časa uvajajo v delo, poleg tega pa za nekaj časa zaustavimo napredovanje že zaposlenih. RAZPISI DELOVNIH MEST Zakon o delovnih razmerjih delodajalcem predpisuje obvezno javno objavo prostega delovnega mesta. To tako imenovano načelo javnosti narekuje, da mora biti vsako delovno mesto dostopno vsakomur, ki izpolnjuje pogoje. Z vidika trga delovne sile to načelo lahko spremenimo v načelo konkurenčnosti. Objave se ponavadi pojavijo v javnih občilih, na oglasnem mestu sedeža podjetja, na področnih zavodih za zaposlovanje itd. Vrsta in mesto objave sta odvisna od odločitve delodajalca, ki se temelji predvsem na pomembnosti in zanimivosti razpisanega delovnega mesta. Vsekakor je treba objave skrbno pripraviti in upoštevati naslednje vidike: vsebinski vidik: pravilna predstavitev podatkov o delu, ki ga razpisujemo; pravni vidik: upoštevanje zakonskih predpisov (pogoji za opravljanje dela in rok za prijavo, ki ne sme biti krajši od osmih dni); psihološki vidik: bralca navdušiti; vizualno-estetski vidik: privlačno oblikovan razpis; jezikovni vidik: skrbno oblikovano besedilo. Po Belčiču objave lahko razdelimo na več tipov: običajne objave: običajni podatki o delodajalcu, delovnem mestu in pričakovanjih; signalne objave: skopi, le najnujnejši podatki, primerna za manj zahtevna dela; uradniške objave: strogo formalna oblika in vsebina, uporabljena predvsem v državnih institucijah kjer je zasedba delovnih mest povezana z določenimi zakoni in predpisi; popolne objave: objava z vsemi najpomembnejšimi elementi delovnega mesta, opisom delodajalca, natančnim opisom zahtev in ugodnosti; izvirne objave: želijo privabiti določene profile kadrov, odsevajo organizacijsko kulturo podjetja... Sama prodornost oglasa še ne zagotavlja njegove vabljivosti, glavni namen oglasa pa je predvsem pridobiti pozornost pravih kandidatov, ki se bodo odločili za kandidaturo. ŠTIPENDIRANJE Pridobivanje novih kadrov prek štipendiranja dijakov in študentov je bilo v preteklih desetletjih dokaj običajno. V zadnjih 15 letih pa se je število razpisanih štipendij Nataša Verlič: Proces zaposlovanja v Merkur d.d. stran 13

14 drastično zmanjšalo, delno zato, ker na trgu delovne sile ugotavljamo velik presežek določenih kadrov. Zato je izbira teh kadrov velika. Po drugi strani pa ugotavljamo hudo pomanjkanje določenih profilov kadrov, zato se v zadnjem času spet povečuje pripravljenost delodajalcev, da tovrstne kadre štipendirajo, z njimi podpišejo učne pogodbe in jih po zaključku šolanja zaposlijo za nedoločen čas. Tako lahko delno zadostijo svojim potrebam po teh kadrih. 2.3 IZBIRA KADROV Po Florjančiču je definicija izvora kadrov naslednja:»izbor kadrov je potreben vselej, kadar se z vlaganjem kapitala ali z odločbo ustanovitelja osnuje novo podjetje ali druga organizacija ali kadar s kadrovskim planom ugotovimo potrebo po sprejemu novih kadrov.«(kadrovska funkcija management, 1994, str. 53) Seveda vsi kandidati niso enako dobri, kvalitetni in usposobljeni za razpisano delovno mesto, prav zato je treba kvalitetno izvesti postopek izbire kadrov. Vsekakor pa mora delodajalec dosledno upoštevati določbe Zakona o delovnih razmerjih po katerih lahko pri posameznem kandidatu preverja le sposobnosti oz. znanje, ki je neposredno povezano z razpisanim delovnim mestom. Najlažje izberemo v skupini najboljšega kandidata glede na skupino, vendar ne vemo, ali smo s tem izbrali najprimernejšega za razpisano delovno mesto. Poleg tega moramo natančno vedeti, kaj od kandidata pričakujemo, kakšne lastnosti mora imeti, koliko kandidatov potrebujemo in kakšne pogoje bodo morali izpolnjevati. Posamezna podjetja različno izvajajo izbirne postopke, pri tem pa upoštevajo predvsem naslednja izhodišča: področje dejavnosti podjetja stopnja svojega tehnološkega razvoja sestavljenost in zapletenost organizacije velikost podjetja. Poleg tega na postopek izbire vplivajo tudi pomembnost delovnega mesta, zahtevnost izbirnih metod, zaupanje v izbrane metode, faktor ponudbe in povpraševanja in pa seveda rentabilnost metod izbora. Pred samim izborom mora podjetje postaviti kriterije izbora, ki so običajno: izobrazba, nivo strokovne usposobljenosti, delovne izkušnje, osebnostne lastnosti, različne veščine oz. specifična znanja. S predhodno analizo opravil in nalog razpisanega delovnega mesta podjetje pripravi odločilne kriterije, ki jih nato primerja z lastnostmi in sposobnostmi kandidatov. Med odločilne kriterije običajno uvrščamo minimalni nivo kvalitete, kvantitete, točnosti in stanovitnosti pri opravljanju opravil in nalog. Izbor kadrov je sestavljen iz cele vrste faz posameznih nalog, ki so prikazani v spodnji sliki. Nataša Verlič: Proces zaposlovanja v Merkur d.d. stran 14

15 Faza 1 Faza 2 Faza 3 Preliminarni izpolnjeni direktni intervjuji Intervju vprašalniki pred zaposlitvijo Faza 4 Testi O D Pregled L Biografije O Č Ugotavljanje fizičnih I Sposobnosti T (eventualno osebnostne E lastnosti) V Slika 2: Faze posameznih nalog izbora kadrov ( Florjančič, 1994) Najpomembnejše metode in tehnike izbora kadrov so: pregled javnih listin in druge dokumentacije življenjepis anketiranje testiranje intervju zdravstveni pregledi programi dela, vizija razvoja priporočila delovni preizkusi grafološka mnenja. Po Lipičniku si pri izbiri kadrov oz. selekcijskem postopku lahko pomagamo z selekcijskim količnikom (SK), ki predstavlja odnos med številom kandidatov, ki jih nameravamo sprejeti, in skupnim številom razpoložljivih kandidatov. NS SK = NN SK = selekcijski količnik NS = število tistih, ki jih nameravamo sprejeti NN = število prijavljenih Nataša Verlič: Proces zaposlovanja v Merkur d.d. stran 15

16 Če je selekcijski količnik visok ali celo 1,00 ni veliko koristi od nadalnjih selekcijskih postopkov. Enako velja tudi za zelo nizke selekcijske količnike. (Ravnanje z ljudmi pri delu, Lipičnik, 1998, str. 99) V nadaljevanju bomo podrobneje opisali le nekatere od zgornjih metod in tehnik. ŽIVLJENJEPIS Veliko podjetij se pri izbiri kadrov odloča za metodo življenjepisa. Sploh pri zaposlovanju kadrov na manj zahtevnih delovnih mestih je ta metoda lahko zelo učinkovita. Na podlagi življenjepisa lahko hitro povzamemo kandidatove osebne podatke, delo in življenje v preteklosti, stopnjo izobrazbe in delovne izkušnje ter morebitne zasluge in priporočila. Velika prednost življenjepisa je, da podjetje lahko hitro in poceni izoblikuje prvi vtis o kandidatu s tem, da moramo upoštevati tudi slabosti te metode. Posamezniki namreč radi ponarejajo življenjepise oz. prikrojijo resnico. Poleg tega jim lahko življenjepis sestavi nekdo drug tak življenjepis pa potem ne odseva prave slike kandidatove osebnosti, znanja pravopisa, razgledanosti, natančnosti... ANKETIRANJE Z anketiranjem kandidatov lahko v kratkem času in poceni zberemo veliko uporabnih informacij. Poleg tega hitro pridobimo primerljive in pregledne odgovore, ki jih lahko primerjamo, ker vsi kandidati odgovarjajo na ista vprašanja. Večja podjetja imajo že vnaprej sestavljene anketne vprašalnike, ki so prilagojeni različnim delovnim mestom. TESTIRANJE Teste ponavadi uporabljamo kot dodatno merilo pri izboru kadov. Izbor kandidatov na podlagi testiranja pa ne more biti odvisno samo od stopnje našega zaupanja v teste. Najbolj običajne vrste testov so: testi uspešnosti vezani na opravljanje konkretnih del in nalog simulacijski testi simulacija pravega dela in preizkus psihomotoričnih sposobnosti inteligenčni testi oz. mentalni testi testi osebnosti in temperamenta niso najbolj primerni in zanesljivi. Poudariti je treba, da morajo biti vsi testi vnaprej in temeljito pripravljeni, prav tako pa moramo pravočasno določiti tudi vrednotenje rezultatov. Teste uspešnosti in simulacijske teste, ki so vezani na telesno opravljanje določenih del in opravil, lahko pripravijo podjetja sama. Inteligenčne oz. mentalne teste in predvsem teste osebnosti in temperamenta pa morajo pripraviti in voditi za to odgovorne in strokovno usposobljene osebe. Predvsem slednji testi se običajo izvajajo v sklopu zdravniškega pregleda kandidata, test pa izvaja psiholog. Nataša Verlič: Proces zaposlovanja v Merkur d.d. stran 16

17 INTERVJU Uporaba te tehnike izbora kandidatov se v zadnjem času povečuje in pridobiva na veljavi. Bistvena razlika te metode in drugih do zdaj opisanih je, da pri intervjuju neposredno komuniciramo z kandidatom. Poznamo več različnih vrst intervjujev, po stopnji priprave spraševalca ločimo: strukturirane izpraševalec deluje na podlagi vnaprej pripravljenih vprašanj semistrukturirane le najvažnejša vprašanja so vnaprej pripravljena nestrukturirane svobodna razprava. Poznamo še nekaj oblik intervjujev, ki so vezani na vsebino: informativni skupinski intervju: istočasno podjetje poda glavne informacije o razpisanem delovnem mestu več kandidatom, ti pa postavljajo vprašanja, ki lahko zanimajo večino kandidatov; zaporedni oz. sekvenčni intervju: več predstavnikov podjetja zaporedno sprašuje kandidata; problemski intervju: kandidatu zastavimo vprašanja, vezana na konkretni problem oz. situacijo v podjetju; panelni intervju: sodelovanje več že zaposlenih, ki sprašujejo kandidata; stresni intervju: z njim ugotavljamo, kako se kandidat znajde v neprijetnih položajih. Podrobneje smo navedli le nekaj metod za izbor kadrov, ki jih podjetja po svoji presoji uporabljajo, kombinirajo in s tem pridobivajo podatke o primernosti posameznih kandidatov. 2.4 UVAJANJE IN NADALJNI RAZVOJ KADROV UVAJANJE Z izborom kandidata in sprejetjem novega delavca na delo je en del procesa končan, začenja pa se nov del procesa, ki ga imenujemo uvajanje delavca na delo. Postopek uvajanja je lahko točno predpisan in predviden ali pa poteka arhaično. Uvajanje lahko zelo kratko, ko delavcu predstavimo zgolj osnovna pravila delovanja znotaj podjetja ali pa traja dalj časa, lahko tudi nekaj mesecev, če gre za zapletena in odgovorna dela. Zaželeno je, da novega delavca seznanimo z delovnimi standardi pri opravilih, ki zadevajo njegovo delovno mesto in tako skrajšamo čas uvajanja. Zato se podjetja ponavadi odločajo za vnaprej pripravljena uvajanja delavcev, ki so vezana predvsem na delovno mesto, ki ga bo delavec zasedel. Dobro pripravljeno uvajanje zmanjšuje stroške, omogoča hitro doseganje minimalnih standardov izvrševanja del in nalog, zmanjšuje strah pred novim delavcem in skrb, da ne bo izpolnjeval kriterijev, ter skrajša potrebni čas vodij in sodelavcem, ki pri uvajanju sodelujejo. Nataša Verlič: Proces zaposlovanja v Merkur d.d. stran 17

18 V veliko pomoč pri izpeljavi postopka uvajanja novega delavca nam je lahko formaliziran program uvajanja, po katerem novega delavca seznanimo z: zgodovino podjetja in njegovimi ustanovnimi akti opisom proizvodov ali storitev organiziranostjo podjetja ukrepi zdravstvene zaščite kadrovsko politiko, sistemom nagrajevanja, ocenjevanja in napredovanja delovnimi predpisi z delovno proceduro. Če uvajanje v delo ni dobro opravljeno, lahko pričakujemo, da novi delavec še dolgo ne bo vedel, v kakšnem podjetju dela, kakšna je njegova delavnost in mesto v družbi. Slabo opravljen postopek uvajanja lahko povzroči manjšo nadaljnjo uspešnost in napredovanje delavca OCENJEVANJE DELAVČEVE USPEŠNOSTI Delavca smo s postopkom izbire prek razlišnih metod izbrali, zaposlili, uvajali in spremljali. Logično nadaljevanje vseh teh procesov je ocena delavčeve uspešnosti, ki nam pove, ali smo izbrali pravega kandidata. Po Lipičniku»je proces ugotavljanja uspešnosti sistematičen postopek evalvacije človekovih prednosti in slabosti, ki so povezane z delom«. (str. 107) Sistem ugotavljanja uspešnosti pa ne prinaša informacije o delavčevi uspešnosti le podjetju, ampak lahko nudi dodatne informacije in usmeritve tudi zaposlenim. Zaposlenim lahko nudi jasne povratne informacijami o tem, kako dobro opravljajo svoje delo, kaj delajo dobro in kaj ne. Zbrani podatki lahko zaposlenim služijo kot informacija o njihovem napredovanju in razvoju, kar je posredno povezano tudi z možnostjo njihovega nadaljnjega napredovanja pri plači in v karieri. Uspešnost delavca ocenjujemo na več načinov, najbolj poznani so: zbiranje podatkov prek intervjuja med vodjem in delavcem ocenjevalne lestvice sistem neposrednega primerjanja sistem označevanja sistem kritičnih točk. Pri uporabi določene metode se moramo ravnati po principih, ki veljajo za posamezno metodo. Ugotavljanje uspešnosti pa ni samo merilo za posebne nagrade, ampak lahko ugotovimo tudi realnost svojih zahtev in ugotovimo potrebe po dodatnem izobraževanju, pomoči in razvoju, ki naj bi ga bil določen delavec v prihodnosti deležen. Nataša Verlič: Proces zaposlovanja v Merkur d.d. stran 18

19 3 OBSTOJEČE STANJE V tem poglavju želimo najprej predstaviti kadrovsko strukturo zaposlenih v Merkur, d.d., kot je veljala dne Poseben poudarek bomo namenili izobrazbeni oz. kvalifikacijski strukturi, ker želimo ugotoviti najpogostejšo stopnjo izobrazbe v podjetju. Naslednja analiza bo namenjena razporeditvi zaposlenih po posameznih delih podjetja, iz česar lahko sklepamo, kaj je glavna usmeritev oz. dejavnost podjetja. Glede na to da se bomo v naslednjih poglavjih osredotočili predvsem na pridobivanje kadrov v delu podjetja, ki je s širitvijo dejavnosti začelo šele v lanskem letu, bomo na kratko predstavili tudi področje Logistike, kamor novo področje spada. V nadaljevanju želimo na kratko prikazati izvajanje kadrovskih procesov v Merkur, d.d. s posebnim poudarkom na pridobivanju kadrov. Kritično analizo bomo izvedli na konkretnem primeru izbora kandidatov za nekatera delovna mesta v Tehnološko-tehničnem sektorju na področju Logistike. Poskusili bomo predstaviti vse ugotovitve in izkušnje pri samem postopku pridobivanja kandidatov za razpisana delovna mesta. 3.1 POSNETEK STANJA IN ANALIZA KADROVSKE STRUKTURE St. izobrazbe NK OŠ PK KV SS - VK VIŠ VS Skupaj Deli Merkur, d.d. I. st. II. st. III. st. IV. st. V. st. VI. st. VII. st. Komerciala Logistika Maloprodaja Veleprodaja Nabava Področje trženja Prodaja na tuje trge Področja MERKUR, d.d % ,9 5,3 0,9 34,1 41,7 7,1 8,0 100,0 Tabela 1: Izobrazbena in kvalifikacijska struktura zaposlenih (Merkur, 2004) Nataša Verlič: Proces zaposlovanja v Merkur d.d. stran 19

20 Iz tabele lahko razberemo, da ima na ravni celotnega podjetja največji delež zaposlenih V. stopnjo strokovne izobrazbe (41,7 %). Za področje Logistike, ki ga bomo pozneje podrobneje predstavili, pa velja, da največji delež predstavljajo zaposleni s IV. stopnjo izobrazbe ( 33,7 %). Na ravni d.d. predstavljajo najnižji delež zaposleni s III. stopnjo izobrazbe (0,9 %), ti so najštevilčnejši v Maloprodaji, sledi področje Logistike. Nasploh lahko za področje Logistike zaključimo, da je delež zaposlenih z najnižjimi stopnjami izobrazbe najvišji prav v tem delu podjetja. 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% K MP N PTT Merkur, d.d. Deli podjetja VII.st. VI.st. V.st. IV.st. III.st. II.st. I.st. Slika 3: Kvalifikacijska struktura zaposlenih (Merkur, 2004) Izobrazbeno strukturo skuša podjetje stalno dvigovati z novimi zaposlitvami in z izobraževanjem delavcev ob delu. Vsako leto namreč razpiše večje število prostih mest za študij ob delu, predvsem na višješolskem programu komercialist. Deli Merkur, d.d. Stanje Stanje v % po delih Komerciala 15 0,6 Logistika ,9 Maloprodaja ,0 Veleprodaja 220 8,7 Nabava 195 7,7 Področje trženje 62 2,5 Prodaja na tuje trge 60 2,3 Storitve / 0,0 Področja ,3 MERKUR, d.d ,0 Tabela 2: Zaposleni po delih podjetja in področjih (Merkur, 2004) Nataša Verlič: Proces zaposlovanja v Merkur d.d. stran 20

21 8% 9% 2% 2% 12% 1% 48% 18% K L MP VP N PT PTT Podr. Slika 4: Delež zaposlenih po delih podjetja (Merkur, 2004) Tabela 2 nam razkrije razporeditev delavcev po posameznih delih podjetja. Brez velikega predznanja lahko takoj opazimo, da govorimo o trgovskem podjetju, saj je velika večina delavcev zaposlena v Maloprodaji kar delavcev oz. 48 % vseh zaposlenih v d.d. Na drugem mestu sledi področje Logistike, ki združuje procese transportiranja, shranjevanja blaga in njegovih fizičnih manipulacij in predstavlja 18 % vseh zaposlenih. Najmanjši delež zaposlenih predstavlja področje Komerciale-Poslovodstvo Komerciale (1 %). KRATKA PREDSTAVITEV PODROČJA LOGISTIKE V podjetju Merkur d.d. področje Logistike združuje postopke transporta, skladiščenja in fizičnih manipulacij blaga z vsemi podpornimi procesi, ki omogočajo nemoteno opravljanje osnovnih funkcij. Skupen cilj izvajalcev in uporabnikov logističnih storitev mora biti racionalizacija pretoka blaga in informacij. V sklopu strateškega razvoja Skupine Merkur iz leta 2001 sta bila zasnovana dva strateška projekta. Glavni namen prvega z naslovom Vzpostavitev logističnega sistema je bil znižati stroške poslovanja ob zagotavljanju visoke stopnje postrežbe kupcev ter izkoriščanje sinergije vseh udeležencev v oskrbni verigi. Nataša Verlič: Proces zaposlovanja v Merkur d.d. stran 21

22 Drugi projekt z naslovom Razvoj metalurgije pa je bil usmerjen v širitev in lokacijsko zaokroževanje skladiščnih površin za metalurške proizvode in razvoj dodelavnih storitev metalurških proizvodov, za zagotavljanje organizacijsko, logistično in stroškovno obvladovanje prodaje teh izdelkov. Iz organigrama v prilogi je razvidno, da se področje Logistike deli na tri področja: Skladiščno-transportno dejavnost, ki združuje skladiščne prostore na vseh lokacijah in področje transporta; Tehnološko-tehnični sektor, ki združuje dodelavne storitve, investicije in vzdrževanje; Procesno-upravljalski sektor, ki pod svojim okriljem združuje nosilce posameznih procesov, pomembnih za delovnje celotnega podjetja. Priloga 1: Organigram področja Logistike (Merkur, 2005) Posebno pozornost bomo v naslednjih poglavjih namenili zaposlovanju kadrov v Tehnološko-tehničnem sektorju, ki je bil kot samostojni del področja Logistike ustanovljen s Podjetje se že precej let ukvarja z dodelavnimi storitvami in razrezom, predvsem metalurških proizvodov. Omenjena storitev ima pravzaprav proizvodni značaj, po čemer se sektor precej razlikuje od ostalih delov podjetja. Organizacijski enoti Tehnološka in operativna priprava proizvodnje ter Operativna proizvodnja to potrjujeta. Poleg omenjenih organizacijskih enot celotni sektor dopoljujeta še organizacijski enoti Investicije in Vzdrževanje. Prehod iz čistega trgovskega podjetja v sistem, ki dodano vrednost v prodaji ustvarja z dodelavnimi storitvami, zahteva, da so le-te organizirane v proizvodnem smislu, kar pomeni, da ne morejo biti več obrobna dejavnost v okviru skladiščne logistike. Med glavne cilje Tehnološko-tehničnega sektorja spadajo: razširitev obsega dodelavnih storitev v okviru obstoječih tehnologij in z uvedbo sodobnih tehnologij; formiranje lastne ekipe vzdrževalcev in zagotovitev visoke obratovalne sposobnosti celotnega tehnološkega parka s čim nižjimi stroški; z lastnim strokovnim kadrom slediti razvoju tehnološkega parka, aktivno sodelovati pri izvedbi investicij ter zagonu novih naprav. Dodelavne storitve in razrez so se v zadnjem času močno povečevali, poleg tega pa smo bili priče številnim posodobitvam tehnoloških postopkov in uvedbi zahtevnejše tehnologije. Vse navedeno zahteva usposobljene in kvalitetne strokovne kadre s specifičnimi znanji, ki za trgovsko podjetje sicer niso običajna. Sektor v prihodnjih letih predvideva številne investicije in vlaganja v posodobitev in širitev dejavnosti. S širitvijo dejavnosti podjetja na tuje trge pa je na nova področja in v nova skladišča treba prenesti tudi izkušnje, logistično znanje, tehnologijo in načina dela tudi na področju dodelavnih storitev. Nataša Verlič: Proces zaposlovanja v Merkur d.d. stran 22

23 3.1.1 IZVAJANJE KADROVSKIH PROCESOV V MERKUR D.D. Izvajanje kadrovskih procesov Zagotaljanje izobraževanja Prenehanje delovnega razmerja Zaposlovanje kadrov Prenehanje iz poslovnih razlogov (redna odpoved pz) Prenehanje iz poslovnih razlogov večjemu štev. delavcev Prenehanje iz razloga nesposobnosti Zagotavljanje sredstev za delo Pridobivanje kadrov Prenehanje iz krivdnih razlogov Sporazumna razveljavitev pogodbe o zaposlitvi Izredna odpoved pogodbe o zaposlitvi Odpoved delodajalca Prenehanje pogodbe o zaposlitvi za določen čas Prenehanje pogodbe o zaposlitvi po samem zakonu Sodba sodišča o prenehanju delovnega razmerja Odpoved delavca Slika 5: Shematični prikaz izvajanja kadrovskih procesov (Merkur, 2005) Nataša Verlič: Proces zaposlovanja v Merkur d.d. stran 23

24 Shematični prikaz izvajanja kadrovskih procesov v podjetju Merkur nam v osnovi prikaže tri glavne procese, ki jih izvaja kadrovska služba v omenjenem podjetju. Proces zaposlovanja kadrov oz. proces kadrovanja, kot ga večkrat tudi drugače poimenujemo, se po prikazani shemi deli predvsem na podproces - pridobivanje kadrov, ki ga bomo podrobneje obdelali v naslednjem podpoglavlju, ter drugi podproces zagotavljanje sredstev za delo. Glavni namen procesa zaposlovanja kadrov je zagotavljanje ustreznih kadrov na osnovi plana kadrov in odobrenih predlogov za zaposlitev novih delavcev. V proces zaposlovanja poleg tega spada tudi razporejanje in napredovanje kadrov, zavarovanja zaposlenih ter nenazadnje procesi izobraževanja. Poseben del izvajanja kadrovskih procesov zajemajo postopki prenehanja delovnega razmerja, ki jih delimo na: prenehanje iz poslovnih razlogov sporazumno razveljavitev pogodbe o zaposlitvi izredno odpoved pogodbe o zaposlitvi prenehanje pogodbe o zaposlitvi za določen čas prenehanje pogodbe o zaposlitvi po samem zakonu in prenehanje pogodbe o zaposlitvi zaradi sodbe sodišča. Pri izvajanju vseh procesov kadrovska služba sodeluje s številnimi deli podjetja kot tudi zunanjimi institucijami. Znotraj podjetja kadrovska služba sodeluje z: delavci področjem računovodstva (plače, jubilejne nagrade ) področjem marketinga (objava oglasov za delovna mesta) svetom delavcev službo za varno in zdravo delo managementom in neposrednimi vodji Med zunanjimi institucijami so to predvsem: zavodi (Zavod za zaposlovanje, Zavod za zdravstveno varstvo...) statistični urad državnoupravni organi študentski servisi izobraževalne ustanove in ostali PROCES PRIDOBIVANJA KADROV V MERKUR D.D. V nadaljevanju bomo zelo na kratko predstavili še proces pridobivanja kadrov v podjetju Merkur. Najbolj nazorno proces pridobivanja kadrov lahko predstavimo v naslednji shemi. Nataša Verlič: Proces zaposlovanja v Merkur d.d. stran 24

25 Pisarna določena OE zaposlitve znana Razlog zaposlitve znan Zaposlitev za DM iz določen ali Potreba po delavcu Pogoji za zaposlitev sistematizacije nedoločen čas ugotovljena delavca znani znano znan Izdelovanje razpisa za zaposlitev novega delavca Interni razpis izdelan Potreba po delavcu Eksterni razpis na Zavod RS za zaposlovanje izdelan posredovana Drugi osebni Prošnja za zaposlitev Dokazila o izobrazbi Termin razgovorov podatki kandidata prispela pridobljena usklajen z vodjem pridobljeni Vabljenje kandidatov in preverjanje ustreznosti kandidatov Testi opravljeni Vprašalniki izpolnjeni Informativni razgovor opravljen Predhodni preizkus opravljen Izbiranje kandidatov Zdravniški pregled opravljen Odločba o izbiri posredovana delavcu Neizbrani kandidati obveščeni Neizbrani kandidati evidentirani v KPP Izpisovanje in posredovanje pogodbe delavcu Podatki za pogodbo Bonitete določene Pogodba s strani generalnega direktorja podpisana Pogodba s strani delavca podpisana Vodenje bonitet Poslovodstvo Obveščanje direktorja OE Pridobivanje idnetifikacijske kartice Pridobivanje delovne knjižice in izpolnjevanje Izjave obrazcev pred nastopom dela Direktor obveščen Identifikacijska kartica pridobljena Delovna knjižica pridobljena in obrazci s strani delavca izpolnjeni Zagotavljanje sredstev za delo Tajništvo OE Pridobivanje prijav Vnašanje podatkov ITI ekran v ITI Vnašanje podatkov Podatki KADIS delavca v Kadis Prijava iz ZZZS pridobljena Prijava iz Zavoda za zaposlovanje pridobljena Kopija Prijave ZZZS posredovana delavcu Podatki vnešeni v ITI Podatki vnešeni v Kadis Obveščanje področij Pristopna izjava za Magno in Sindikat posredovana v PRAČ Seznam za Novice posredovan na M Sl.za izobr. in usposabljanje obveščena Nataša Verlič: Proces zaposlovanja v Merkur d.d. stran 25

26 Slika 6: Shematični prikaz procesa pridobivanja kadrov (Merkur, 2004) Priloga 2: Povečava slike 6 Shematični prikaz procesa pridobivanja kadrov Namen procesa pridobivanja kadrov je zagotavljanje ustreznih kadrov skladno s planom kadrov. Osnova za izvajanje procesa je torej plan kadrov oz. predlog za zaposlitev novega delavca, ki ga odobri Uprava. Po ugotovitvi potrebe po delavcu in opredelitvi razloga za novo zaposlitev je treba najprej dogovoriti in opredeliti naslednje kriterije: določiti, ali je to zaposlitev za nedoločen ali določen čas; opredeliti organizacijsko enoto, kjer je potreba nastala in prostor za delo novega delavca; preveriti sistematizacijo delovnih mest in novo zaposlitev opredeliti znotraj obstoječe sistematizacije; preveriti pogoje za zaposlitev novega delavca. Omenjene faze lahko imenujemo priprava na sam proces pridobivanja kadrov, ki se nato nadaljuje z izdelavo razpisa za zaposlitev novega delavca in njegovo objavo. Podjetje Merkur d.d. pogosto uporabi interne objave, predvsem v primerih, ko so v podjetju že zaposleni možni kandidati in bi problem zaposlitve lahko rešili s prerazporeditvami delavcev. V primeru, da interna objava ne uspe oz. v podjetju še nimamo zaposlenih kadrov, ki bi izpolnjevali ustrezne pogoje, se podjetje odloči za objavo eksternega razpisa v raznih medijih in po potrebi tudi na Zavodu RS za zaposlovanje. Sledi faza zbiranja prijav na razpis. Prošnjam kandidati prilagajo različna dokazila o izobrazbi ter drugo dokumentacijo. Kadrovska služba izvaja pregled dokumentacije, vodi evidenco kandidatov in koordinira termine razgovorov s kandidati in neposrednimi vodji. Naslednja faza obsega vabljenje kandidatov na razgovore in preverjanje kandidatov. Najpogosteje se podjetje v izbirnem postopku odloči za naslednje metode: izvede predhodni preizkus informativni razgovor s kandidatom kandidatu predloži vprašalnik izvede testiranje kandidata. Sledi faza izbiranja kandidatov in odločitev o izbranem kandidatu. Neizbrane kandidate kadrovsko področje obvesti o tem, njihove prošnje pa kadrovska služba evidentira. Izbrani kandidat prejme odločbo o izbiri, temu sledi zdravniški pregled izbranega kandidata in priprava pogodbe o zaposlitvi. V pogodbi se upoštevajo tudi morebitne bonitete in druge posebnosti, ki so povezane z opredelitvami oz. sistematizacijo delovnega mesta, na katerem bo novi delavce zaposlen. Formalno-pravno postane pogodba o zaposlitvi veljavna, ko jo podpišeta tako delavec kot tudi generalni direktor. Informacijo o podpisu prejme tudi neposredni nadrejeni novega delavca in tajništvo organizacijske enote, ki mora pravočasno zagotoviti sredstva za delo. Nataša Verlič: Proces zaposlovanja v Merkur d.d. stran 26

27 Naslednje faze procesa pridobivanja kadrov so nato povezane s prijavo novega delavca in njegovo umestitvijo na delovno mesto. Podjetje mora pridobiti delavčevo delovno knjižico in delavcu pred nastopom dela predložiti predpisane obrazce. Pridobljena delovna knjižica in obrazci, ki jih izpolni delavec, so osnova za prijavo delavca na Zavod za zdravstveno zavarovanje Slovenije. Kopijo prijave ZZZS kadrovska služba nato posreduje delavcu. Istočasno v podjetju potekajo tudi vnosi podatkov o delavcu v kadrovski informacijski sistem (KADIS), priprava identifikacijske kartice za delavca in obveščanje področij v podjetju, ki morajo pravočasno poskrbeti za vzpostavitev evidenc in postopkov, vezanih na novega delavca. Med zadnjimi fazami nato sledita morebitni pristop novega delavca v Sindikat ter objava seznama novo zaposlenih delavcev v internem glasilu podjetja. Seveda ne smemo pozabiti na obveščanje službe za izobraževanje, ki nato poskrbi za organizacijo in izvedbo usposabljanja oz. uvajanja novega delavca, kar pa nato spada že v novo skupino ali vrsto kadrovskih procesov uvajanje delavca. SISTEMIZACIJA DELOVNIH MEST Na kratko bomo v nekaj besedah omenili še sistemizacijo delovnih mest v podjetju Merkur. Zadnji veljavni Pravilnik o organizaciji in sistemizaciji delovnih mest je bil v podjetju sprejet v začetku leta Opredeljuje skupne temelje za organizacijo in sistemizacijo delovnih mest v delniški družbi, ki so določena tako, da vključujejo tista opravila, ki po vrsti, sorodnosti in naravi zagotavljajo načrtno in smotrno organiziranje in izvajanje delovnega procesa, načrtovanje kadrov, sklepanje pogodb o zaposlitvi, razporejanje in napredovanje delavcev, strokovno usposabljanje ter izobraževanje in ugotavljanje delovne uspešnosti. Pravilnik opredeljuje tudi delovna mesta delavcev s posebnimi pooblastili in odgovornostmi (poslovni pooblaščenci) ter druga zahtevnejša delovna mesta, za katere delavci sklenejo individualne pogodbe o zaposlitvi. V pravilniku določamo tudi postopke za obvladovanje vseh izkazanih kadrovskih potreb z namenom zagotovitve celovitega in sistematičnega pregleda nad številom zaposlenih in gibanjem kadrov v družbi (nove zaposlitve, razporejanje, napredovanje, prenehanje delovnega razmerja). Omenjeni pravilnik opredeljuje delovna mesta tako z vidika zahtevanih pogojev, ki jih je treba izpolnjevati za zasedbo določenih delovnih mest, z vidika organizacije dela, kakor tudi z navedbo tistih opravil, ki jih delavec opravlja (opis) z navedbo odgovornosti, pristojnosti ter pooblastil in določitvijo nadrejenega delavca na določenem delovnem mestu. Nataša Verlič: Proces zaposlovanja v Merkur d.d. stran 27

28 Podjetje ima delovna mesta navedena v preglednicah delovnih mest, ki so priloge pravilnika in praviloma vsebujejo: šifro delovnega mesta naziv delovnega mesta tarifni razred plačilni razred zahteve, ki jih mora delavec izpolnjevati za opravljanje del in nalog v okviru delovnega mesta (strokovna izobrazba z navedbo stopnje in smeri, delovne izkušnje, dodatna znanja, poskusno delo, stopnja ocene tveganja, ključno delovno mesto...) konkurenčno klavzulo kategorijo bonitet. Priloga 3: Opis delovnega mesta Prodajalec (Merkur, 2005) V prilogi 2 si lahko ogledamo primer opisa delovnega mesta prodajalca. Poleg zgoraj navedenih vsebin so v opisu zajete tudi vloga delovnega mesta, glavne naloge ter standardi in kompetence, ki se od zaposlenega na tem delovnem mestu zahtevajo. Model kompetenc je bil v podjetju uveden v zadnjih nekaj letih in se uspešno izvaja tudi prek Merkurjevih letnih razgovorov. V podjetju Merkur je za sistemizacijo delovnih mest odgovoren pomočnik izvršnega direktorja Kadrovsko-pravnega področja, katerega naloga je zbiranje potreb in izvajanje sistemizacije delovnih mest. Pri pripravi sistemizacije seveda sodelujejo tudi drugi udeleženci, in sicer vodja službe za upravljanje s človeškimi viri ter direktorji oz. vodje organizacijskih enot s svojimi predlogi in opisi delovnih mest. Soglasje k izdelavi ali spremembi sistemizacije delovnih mest vedno podajata Uprava in Svet delavcev. Izdelava nove ali popravek obstoječe sistemizacije delovnega mesta se izvaja na osnovi kadrovskih analiz oz. potreb podjetja. Priloga 4: Sistemizacija delovnega mesta predlog (Merkur, 2005) Nataša Verlič: Proces zaposlovanja v Merkur d.d. stran 28

29 3.2 KRITIČNA ANALIZA PROCESA PRIDOBIVANJA KADROV ZA PODROČJE TEHNOLOŠKO-TEHNIČNEGA SEKTORJA V tem poglavju želimo predstaviti konkretne primere procesa pridobivanja kadrov, ki smo jih nameravali zaposliti v Tehnološko-tehničnem sektorju podjetja Merkur, s posebnim poudarkom na kritični analizi samega procesa in analizo končnih rezultatov razpisov. Kot smo že omenili v prejšnjem poglavju pri samem opisu področja Logistike in Tehnološko-tehničnega sektorja, je eden glavnih in najpomembnejših ciljev omenjenega sektorja predvsem razširitev obsega dodelavnih storitev in istočasno uvedba novih, sodobnih tehnologij, ki nam to lahko omogočijo. Da bi ta cilj lažje in bolj usklajeno dosegli, je področje pod svoje okrilje prevzelo še ekipo vzdrževalcev in investicij v naprave za izvedbo dodelave. Predpogoj za doseganje zastavljenih ciljev je seveda zadostno število strokovno usposobljenih kadrov. Pripraviti je bilo potrebno analizo obstoječe kadrovske strukture tako s stališča strokovne usposobljenosti kot tudi števila delavcev, upoštevati in predvideti prihodnji razvoj dejavnosti ter nato izvesti potrebne razpise za pridobitev novih delavcev. Podrobnejša analiza je pokazala, da za ustrezno in normalno opravljanje procesa dodelavnih storitev potrebujemo kar nekaj novih delavcev, ki bi jih morali zaposliti na na več različnih delovnih mestih PRIDOBIVANJE KADROV ZA RAZLIČNA DELOVNA MESTA V TTS DELOVNO MESTO REZALEC V obdobju od oktobra 2004 pa do julija 2005 so bili v podjetju opravljeni trije interni in eksterni razpisi za delovno mesto rezalca. Na področju dodelavnih storitev, natančneje na razrezu metalurških proizvodov, je podjetje želelo zaposliti vsaj 3 rezalce metalurških proizvodov. Priloga 5: Primer internega razpisa (Merkur, 2004) V prilogi si lahko ogledamo prvi razpis za rezalca (in vodjo priprave dodelavnih storitev, ki ga bomo obdelali pozneje), ki je bil objavljen oktobra leta Priložena verzija velja za interni razpis, razširjena oblika pa je bila objavljena kot zunanji razpis v številnih medijih (časopisi, internet...). Iz razpisa je razvidno, da je podjetje iskalo kandidata z najmanj IV. stopnjo izobrazbe tehnične ali strojne smeri, s poznavanjem postopkov razreza, obdelave, izdelave in oblikovanja metalurških proizvodov oz. polizdelkov, zaželen je bil izpit za upravljalca dvigala oz. izpit za voznika viličarja in pripravljenost za stalno izobraževanje in usposabljanje. Nataša Verlič: Proces zaposlovanja v Merkur d.d. stran 29

30 Na prvi razpis so se javili le trije kandidati, ki pa niso izpoljevali razpisanih pogojev, zato je podjetje ta razpis označilo kot neuspešen. V mesecu aprilu 2005 je podjetje ponovno izdalo razpis za delovno mesto rezalca, razpisni pogoji so bili enaki kot v prvem razpisu. Tokrat se je na razpis javilo sedem kandidatov. Ožji izbor je potekal po ustaljenem postopku z izpolnjevanjem poenotenega vprašalnika in razgovori z neposrednim vodjem. Izbrana sta bila dva kandidata, vendar sta oba še pred nastopom dela zaradi različnih razlogov odpovedala sodelovanje. Tretji razpis za delovno mesto rezalca je bil objavljen v mesecu juliju Podjetje je prejelo prijave štirih kandidatov, ki so bili vsi tudi povabljeni na razgovor. V ožjem izboru se je podjetje odločilo za tri kandidate, pogodbo o zaposlitvi pa nato podpisalo le z dvema, ker tretji ni uspešno opravil zdravniškega pregleda. Razpis Število prijav Število Število sklenjenih izbranih kandidatov pogodb Tabela 3: Preglednica uspešnosti razpisov za rezalca Če pogledamo zgornjo tabelo, lahko hitro opazimo, da je končni izkupiček vseh treh razpisov in izborov kadrov pravzaprav dokaj slab. Omeniti je treba tudi to, da je eden od sprejetih kandidatov izpolnjeval pogoj zahtevane stopnje izobrazbe, medtem ko je smer njegove izobrazbe drugačna od zahtevane, vendar še sprejemljiva za zaposlitev na razpisanem delovnem mestu. Dodatno oviro pri izbiri kandidatov pomeni nato še opravljanje zdravniškega pregleda in preizkusa določenih psihofizičnih sposobnosti, kjer se je izkazalo, da eden od izbranih kandidatov ni ustrezen. Podjetje je poskušalo nove delavce pridobiti tudi prek zunanjega, pogodbenega lokalnega posrednika zaposlitev, vendar kljub nekajmesečnem oglašanju in aktivnemu iskanju ustreznih kadrov tudi ta način pridobivanja kadrov ni bil uspešen. Pri vseh razpisih je prišla do izraza močna deficitarnost na področju kovinarskih poklicev in pa pripravljenost drugih podjetij, da tak kader poskušajo zadržati s stimulativnim nagrajevanjem. Kandidatov, ki bi popolnoma izpolnjevali razpisane pogoje, skoraj ni bilo, pa tudi sicer lahko iz zgornje tabele ugotovimo, da odziv na razpis v nobenem primeru ni bil zadovoljiv. Z zaposlitvijo dveh novih rezalcev in prerazporeditvami že zaposlenih delavcev se je začasno rešil problem manjkajočih delavcev, vsekakor pa bi moralo podjetje izvesti poglobljeno analizo o vzrokih premajhnega odziva na razpise in predlagati konkretne rešitve. Nataša Verlič: Proces zaposlovanja v Merkur d.d. stran 30

31 DELOVNO MESTO VZDRŽEVALEC Podjetje je prvi razpis za delovno mesto vzdrževalca objavilo v decembru leta 2004, torej še pred uradno ustanovitvijo Tehnološko-tehničnega sektorja. Razpis je bil objavljen tako v internih glasilih kot tudi v medijih zunaj podjetja. Z analizo je podjetje ugotovilo, da bi v dani situaciji potrebovali vsaj enega do dva delavca, ki bi opravljala vzdrževanje že obstoječih naprav in se v prihodnosti uvajala za vzdrževanje novih, sodobnejših delovnih naprav. Kandidati naj bi imeli najmanj IV. stopnjo izobrazbe elektrotehniške smeri, vsaj eno leto delovnih izkušenj na področju servisiranja obdelovalnih strojev in naprav ter opravljanja elektrovzdrževalnih del. Kandidat bi pri svojem delu opravljal predvsem popravila in servisiranje CNC-strojev in drugih naprav, dograditve in montažo regulacijskih elementov, skrbel za brezhibno delovanje elektrokrmilnih naprav ter opravljal testiranja raznih regulacijskih elementov. Po prvem razpisu je podjetje prejelo vsega petnajst prošenj (internih in eksternih). V izbirnem postopku se je kadrovska služba odločila za razgovor s šestimi kandidati. Vsi kandidati so izpolnili predpisan vprašalnik podjetja in opravili razgovor s prihodnjim nadrejenim, na koncu pa se niti eden ni odločil za zaposlitev v podjetju. Drugi razpis za delovno mesto vzdrževalca je bil pod enakimi razpisnimi pogoji objavljen v mesecu maju Tokrat se je na razpis prijavilo pet kandidatov, razgovor je bil opravljen s štirimi kandidati, pogodbo o zaposlitvi pa je podjetje sklenilo z enim kandidatom. Razpis Število prijav Število Število sklenjenih izbranih kandidatov pogodb Tabela 4: Preglednica uspešnosti razpisov za vzdrževalca Po zgornji tabeli sodeč je podjetju sicer uspelo zaposliti novega delavca na razpisanem delovnem mestu, vendar s tem sektor pokrije šele najosnovnejše potrebe. Z nadaljnim razvojem sektorja in uvedbo novih delovnih naprav bo najbrž zelo hitro spet prišlo do težav in pomanjkanja tega profila kadrov. Tudi tu je vzrok za majhen odziv na razpis najbrž deficitarnost poklica, zato bo moralo podjetje pred ponovnim iskanjem tovrstnih kadrov dodelati strategijo privabljanja ustreznih kandidatov. Nataša Verlič: Proces zaposlovanja v Merkur d.d. stran 31

32 DELOVNO MESTO TEHNOLOG Tretje delovno mesto, za katerega je podjetje Merkur iskalo nove delavce, je bilo delovno mesto tehnologa. Razpis za to delovno mesto je bilo objavljeno tako v internih kot tudi zunanjih glasilih in medijih, in sicer v juliju leta Priloga 6: Zunanji razpis za delovno mesto tehnologa in rezalca (Merkur, 2005) V prilogi si lahko ogledamo primer zunanjega razpisa za to delovno mesto. Podjetje je od kandidata pričakovalo višješolsko ali najmanj srednješolsko izobrazbo tehnične smeri (strojništva), vsaj eno leto delovnih izkušenj na podobnih delovnih mestih, znanje računalništva in sposobnosti priučitve računalniških programov CAD/CAM in AUTOCAD, sposobnost odločanja in prevzemanja odgovornosti, sposobnost obvladovanja sprememb, pripravljenost za izobraževanje, sposobnost timskega dela, itd. Delovno mesto tehnologa je eno ključnih delovnih mest v pripravi proizvodnje oz. dodelavnih storitev, zato je bila pridobitev pravega kandidata ključnega pomena za pravilno delovanje in razvoj sektorja. Tehnolog bi skrbel za planiranje, razvoj in oblikovanje procesov razreza metalurških polizdelkov. Poleg dnevnega planiranja in postavljanja časovnih in materialnih normativov bi moral tehnolog sodelovati tudi pri uvajanju novosti, sodelovati z zunanjimi strankami in poslovnimi partnerji ter reševati tudi reklamacije in morebitne spore. Na razpis se je javilo deset kandidatov, od teh jih je podjetje šest povabilo na razgovor in nato izbralo enega internega kandidata, ki je bil znotraj podjetja razporejen na delovno mesto tehnologa. DELOVNO MESTO VODJA ZA PRIPRAVO DODELAVNIH STORITEV Na kratko bomo omenili še razpis za delovno mesto vodje za pripravo dodelavnih storitev, ki je bil v podjetju objavljen v oktobru 2004, torej še pred formalno ustanovitvijo Tehnološko-tehničnega sektorja. Razpis je bil objavljen interno in eksterno. Podjetje je v razpisu (glej priloga 4) od kandidata pričakovalo univerzitetno ali višješolsko izobrazbo strojne smeri ali organizacije dela, poznavanje in obvladovanje CAD/CAM sistema za programiranje strojev, znanje tujega jezika, tri leta delovnih izkušenj pri vodenju in organiziranju tehnološke in operativne priprave dela, sposobnost odločanja in prevzemanja odgovornosti, sposobnost vodenja in ravnanja z ljudmi itd. Izbrani kandidat bi načrtoval in obvladoval procese tehnološke in operativne priprave proizvodnje, postavljal standardne elemente za kalkulacijo cen, obvladoval tehnološki postopek, normative in kalkulacije, nadziral operativne naloge, vodil, Nataša Verlič: Proces zaposlovanja v Merkur d.d. stran 32

33 koordiniral in usklajeval delo in sodelavce, dodeljeval in delegiral naloge ter usklajeval delo s strankami, poslovnimi partnerji in drugimi institucijami. Glede na prejšnje izkušnje pri razpisih za delovna mesta vodij je podjetje pričakovalo dokaj velik odziv, tudi kandidatov, ki sicer popolnoma ne izpolnjujejo pogojev. Vendar je za razpisano mesto kandidiralo le enajst zunanjih in notranjih kandidatov. Z vsemi je podjetje opravilo razgovor in nato podpisalo pogodbo o zaposlitvi z enim od zunanjih kandidatov. DELOVNO MESTO VODJE ZA OPERATIVNO VZDRŽEVANJE Zadnji od razpisov za delovna mesta v Tehnološko-tehničnem sektorju, ki ga bomo omenili in podrobneje pogledali, je bil razpis za delovno mesto vodje za operativno vzdrževanje. Tudi ta razpis je bil objavljen že v decembru leta Po razpisu sodeč je podjetje iskalo kandidata s VI. stopnjo izobrazbe strojne smeri oz. organizacije dela, proizvodna smer, ali vsaj V. stopnjo izobrazbe, strojni tehnik. Kandidat bi moral poznati tehnologijo, tehnološke postopke in potek določanja časovnih normativov, poznati tehnike risanja v A-CAD-u, aktivno obvladovati nemški ali angleški jezik in imeti 3 leta delovnih izkušenj pri vodenju operativnega vzdrževanja. Poleg tega bi kandidat moral imeti sposobnosti odločanja in prevzemanja odgovornosti, vodenja in ravnanja z ljudmi ter biti pripravljen na stalno izobraževanje in usposabljanje. Izbrani kandidat bi pri svojem delu načrtoval in obladoval procese operativnega vzdrževanja, vodil in kontroliral delo delavcev vzdrževalcev, izvajal nadzor nad zunanjimi izvajalci, skrbel za ažurno in primerno tehnično dokumentacijo osnovnih sredstev ter izdelavo tehnične dokumentacije in razpisovanje delovnih nalog. Poleg tega bi moral sodelovati pri zagonu novih osnovnih sredstev, zagotavljati rezervne dele, materiale in orodja, skrbel za optimalizacijo in označevanje rezervnih delov ter izdeloval kratkoročne plane vzdrževanja. Na omenjeni razpis se je prijavilo sedem zunanjih kandidatov in pet v podjetju že zaposlenih delavcev. Kadrovska služba je z vsemi opravila razgovor in v procesu izbora izbrala enega izmed zunanjih kandidatov. Zaradi subjektivnih razlogov se izbrani kandidat ni odločil za podpis pogodbe, zato je bilo v podjetju treba izvesti notranje razporeditve in tako začasno pokriti potrebo po zaposlitvi. POVZETEK Iz opisov vseh zgornjih primerov lahko razberemo, da se je podjetje pri pridobivanju tehničnih kadrov stalno srečevalo z enakimi težavami pomanjkanjem oz. deficitom kadrov z znanjem s področja strojništva ali elektrotehnike. Odziv na razpise niti slučajno ni dosegel odziva pri razpisu prostih delovnih mest, kjer se zahteva znanje s področja ekonomije ali komerciale. Če podjetje želi doseči zastavljene cilje pri razvoju Tehnološko-tehničnega sektorja mora na vsak način izdelati novo strategijo za pridobitev ustreznih kadrov. Nataša Verlič: Proces zaposlovanja v Merkur d.d. stran 33

34 4 PRENOVA PROCESA PRIDOBIVANJA KADROV S TEHNIČNO IZOBRAZBO V PODROČJU LOGISTIKE V prejšnjem poglavju smo podrobneje pogledali in opisali težave, ki so nastajale pri pridobivanju novih delavcev z različnim, predvsem tehničnim znanjem. V poglavju prenove procesa se bomo zato podrobneje lotili temeljite analize nastale situacije in predvsem predvideli naslednje korake. Če podjetje želi uspeti pri širitvi storitvene dejavnosti razreza metalurških proizvodov in nadaljevati z uvedbo sodobnih tehnologij, bo pri tem najbrž tudi v prihodnosti še potrebovalo tovrstne nove strokovnjake. Glavni namen prenove je torej ta, da ugotovimo vzroke majhne odzivnosti trga delovne sile na razpise dokaj uspešnega podjetja, ki v slovenskem prostoru spada med prvih pet najuspešnejših podjetij. Upoštevati je treba tudi dejstvo, da je osnovna dejavnost podjetja predvsem trgovina, zato večina ljudi ne pričakuje, da bi podjetje razpisovalo delovna mesta za delo v proizvodni dejavnosti, kar razrez metalurških izdelkov pravzaprav je. Nenazadnje je glavni namen prenove določiti strategijo in predvideti ukrepe, ki bodo pripomogli k pridobivanju ustreznih kadrov v prihodnosti. 4.1 UGOTOVITVE KRITIČNE ANALIZE IN PRIMERJAVA NAGRAJEVANJA DELAVCEV V SORODNIH DEJAVNOSTIH Pri kritični analizi se moramo najprej dotakniti rezultatov vseh razpisov za nova delovna mesta v Tehnološko-tehničnem sektorju. Prek vseh razpisov je podjetje skupno zaposlilo le štiri nove delavce, ostale potrebe pa so začasno zadostili z notranjimi razporeditvami. Najbolj pereči problemi so bili zaenkrat torej rešeni, pojav naslednje potrebe po tovrstnih kadrih pa lahko težavo ponovi. Glede na to, da podjetje v prihodnosti načrtuje širitev dejavnosti in uvedbo novih tehnologij, se problem pridobitve ustreznih kadrov hitro lahko povrne. Poleg problema pridobivanja novih delavcev v sektorju TTS se je dokaj hitro pojavilo tudi vprašanje zadovoljstva delavcev, ki so bili v podjetju zaposleni že prej. Podrobnejša analiza je pokazala resen problem motivacije sodelavcev tako v proizvodnji kot tudi v vzdrževanju. Poleg tega je prejšnja organizacija dela in vodenje pustilo sled tudi v usposobljenosti strojnih operaterjev in v njihovem odnosu do delovnih naprav ter v usposobljenosti vzdrževalne ekipe. Naslednja poteza bi torej morala biti primerjava osebnih dohodkov in nagrajevanja delavcev na področju opravljanja sorodnih del in nalog v drugih, primerljivih podjetjih. Nataša Verlič: Proces zaposlovanja v Merkur d.d. stran 34

35 4.1.1 PRIMERJAVA PLAČ DELAVCEV V SORODNIH DEJAVNOSTIH Podjetje se je pri izbiri novih kadrov v izbirnem postopku stalno srečevalo z podobnim problemom. Ob že tako relativno skromni izbiri kandidatov z ustreznimi znanji se je stalno pojavljal problem, kako uskladiti pričakovanja kandidatov glede osebnih dohodkov s stvarnimi možnostmi v Merkur d.d. Kadrovsko področje je ugotavljalo, da so se prijavljali kandidati, ki delajo v poslovno bistveno manj uspešnih podjetjih kot Merkur, vendar so njihovi obstoječi osebni dohodki bistveno presegli tisto, kar bi jim po obstoječi sistemizaciji ustreznih delovnih mest lahko ponudili v Merkur d.d. Najbolj logična naslednja poteza je torej izvedba primerjave poteka dela in vloge posameznega delovnega mesta ter nato osebnih dohodkov delavcev, ki opravljajo sorodna dela in naloge v okviru primerljivih delovnih razmer v enoizmenskem turnusu. Analiza je bila izvedena v okviru nekaterih gorenjskih podjetij kovinsko predelovalne industrije. Prva analiza primerjave del in nalog ter zadolžitev v drugih podjetjih je pokazala naslednje razlike v delu delavcev v podjetju Merkur: Delavci v proizvodnji (strojni operaterji v Merkur d.d.) praviloma opravljajo več vlog, in sicer strojnega operaterja, preventivnega vzdrževalca in kontrolorja kvalitete tako vhodnega materiala kot lastnega dela. Zaradi delne odvisnosti variabilnega dela nagrajevanja od doseganja delovnih normativov so delavci zainteresirani za ustrezno organizacijo dela pripravo delovnih nalogov, vzdrževanje in čim nižji obseg zastojev, zato prevzemajo aktivno vlogo v preventivnem vzdrževanju; Vzdrževalci so pri nagrajevanju delno vezani na rezultate proizvodnje in imajo tako interes, da je proizvodnja v čim boljši obratovalni kondiciji in da so operaterji čim bolje usposobljeni za odpravo manjših okvar in izvedbo osnovnega preventivnega vzdrževanja; Proizvodna podjetja se zavedajo, da je za usposobitev ustreznega strojnega operaterja - rezalca ali ključnega vzdrževalca treba veliko vlaganja, tako izobraževalnega kot strokovno-izkustvenega, ki pa ga zaposleni pridobijo le ob ustreznem strokovnem vodenju in usposabljanju, predvsem pa ob dolgoletnem delu. Tak kader je pomemben in si ga podjetja poskušajo zadržati s stimulativnim nagrajevanjem in mu dati ustrezen pomen v podjetju; Pojavlja se močna deficitarnost kadrov na področju kovinarskih poklicev: strojnih tehnikov in elektrotehnikov, zato je nagrajevanje eden izmed stimulansov za preprečevanje fluktuacije; Predvsem delavci vzdrževanja morajo danes obvladovati že kar širok spekter znanj, saj so sodobni stroji vedno bolj splet zapletene strojne in elektroopreme, ki jo krmili zapletena računalniško podprta krmilna tehnika; Pri vrednotenju primerljivih delovnih mest, ki so popolnoma sorodna in primerljiva s podobnimi deli v proizvodnih podjetjih, se ne moremo zgledovati po sistemizaciji, saj v drugih podjetjih temelji na kolektivni pogodbi za gospodarstvo, v Merkur, d.d. pa na kolektivni pogodbi za trgovino. Nataša Verlič: Proces zaposlovanja v Merkur d.d. stran 35

36 Podjetje je poiskalo uradne informacije o višini osnovne plače delavcev na primerljivih delovnih mestih v Iskri Vzdrževanje, Unitechu, Termu in Acroniju. Podatki o plačah so približni. (Merkur, 2005) Delovno mesto Tarifni Merkur Iskra Termo Unitech Acroni razred Vzdrž. Vzdrževalec II IV do Vzdrževalec I V do Rezalec II IV do Rezalec I V do Rezalec III III do Vzdrž.kovinar IV Vzdrž.kovinar VI Vzdrž.elektro V Vzdrž.elektro VII Vzdrž.gradbeni II Vzdrž.gradbeni V Vzdrž.specialist IV Vzdrž.specialist V Tabela 5: Primerjava osnovnih plač delavcev za primerljiva delovna mesta med različnimi podjetji V primerjavi so zajete osnovne plače delavcev na primerljivih delovnih mestih brez upoštevanja vsakršnih dodatkov na delovno dobo, pogojev dela, izmenskega dela itd. Iz tabele lahko razberemo, da so opredelitve posameznih delovnih mest v posameznem podjetju dokaj različne. Neko vrednostno primerjavo vseeno lahko naredimo in opazimo, da osnovna plača med vzdrževalci in rezalci Merkurja in Acronija ne odstopa v tako velikem deležu, da bi to lahko bistveno vplivalo na negativno odločitev kandidatov pri izbiri zaposlitve. Kadrovska služba v podjetju je na podlagi te analize ugotovila, da razlika torej ni tolikšna, da bi lahko vplivala na prevrednotenje delovnih mest v okviru sistemizacije. Vodstvo Logistike in Tehnološko-tehničnega sektorja se je dnevno srečevalo s kadrovskimi problemi in prekinitvami delovnega razmerja z zaposlenimi v sektorju, zato se je odločilo za izdelavo nove primerjave bruto plač rezalcev in vzdrževalcev v ostalih podjetjih na sorodnih delovnih mestih. Podjetje je podatke pridobilo na osnovi osebnih poznanstev v podjetjih Unitech, Termo, Iskra, Acroni in IMP. Podatki so približni! Nataša Verlič: Proces zaposlovanja v Merkur d.d. stran 36

37 Unitech Termo Iskra Acroni IMP Merkur Index-povpr. TR ostali/merkur II.;III ,16 IV.;V ,65 Tabela 6: Primerjava bruto plač v podjetjih kovinsko-predelovalne industrije (Merkur, 2005) Zgornja tabela nam razkrije, da podatki o bruto plači v podjetju Merkur in drugimi podjetji niso več tako enotni kot v prejšnji tabeli, ko smo primerjali osnovne plače. Druga podjetja namreč izhodiščno bruto plači nadgradijo z raznimi dodatki, ki lahko bistveno vplivajo na višino bruto plače. Najpogostejši dodatki so: izmensko delo % pogoji dela 10 % delo na normo do 16 % stimulacija do 30 % v enem primeru podjetje izplačuje fiksne dodatke na osnovno bruto plačo, in sicer SIT na najnižjo in SIT na najvišjo plačo Končna ugotovitev, ki sledi iz predstavljene tabele je, da so primerljive bruto plače v primerjanih podjetjih za 58 do 64% višje kot v podjetju Merkur. Ostala podjetja se očitno zavedajo deficitarnosti poklicev in s tem pomanjkanja usposobljenega tehničnega kadra. Za usposabljanje rezalca ali dobrega vzdrževalca podjetje potrebuje najmanj dve leti ustreznega strokovnega vodenja, zato se ostala podjetja zavedajo pomena takšnih kadrov in jih temu primerno tudi nagrajujejo. 4.2 PREDLOG REŠITVE PRVI PREDLOG REŠITVE Po predstavitvi prve primerjalne analize osnovnih plač med podjetjem Merkur in ostalimi primerljivimi podjetji je vodstvo področja Logistike in Tehnološko-tehničnega sektorja izdelalo prvi predlog predvidenih sprememb v vrednotenju dela delavcev v omenjenem sektorju. Po tem predlogu naj bi izvedli ponovno vrednotenje delovnih mest rezalca in vzdrževalca. V določenih primerih bi ponovno vrednotenje povzročilo spremembe v že obstoječi sistemizaciji delovnih mest. Kadrovsko področje v podjetju je na podlagi predloženih podatkov iz tabele 5 ugotovilo, da vrednotenje delovnih mest v okviru sistemizacije ostaja enako, ker v predloženi primerjavi ni bistvenih razlik med Merkurjem in ostalimi podjetji. Istočasno je predlagalo: Nataša Verlič: Proces zaposlovanja v Merkur d.d. stran 37

38 možnost sistemizacije novega delovnega mesta v VI. tarifnem razredu s VI. stopnjo izobrazbe; možnost nagrajevanja delavcev z napredovanjem na istem delovnem mestu z izjemoma povečano maso, namenjeno napredovanju in razporeditvam, ki jo mora odobriti generalni direktor; glede na dejstvo, da se težava pojavlja v glavnem zaradi deficitarnosti poklicev, je kadrovsko področje predlagalo uvedbo novega dodatka za deficitarnost v višini 10 %; razpis štipendij za delovna mesta kovinarskih poklicev za IV. in V. stopnjo izobrazbe; sodelovanje s srednjimi šolami na območju Gorenjske. Prvi predlog ni zadovoljil pričakovanj področja Logistike, ki je nadaljevalo z zbiranjem dodatnih podatkov in argumentov za prevrednotenje delovnih mest v Tehnično-tehnološkem sektorju DRUGI PREDLOG REŠITVE Področje Logistike je v drugem predlogu predstavilo podatke iz tabele 6, kjer je prikazalo primerjavo bruto plač podjetja z drugimi primerljivimi podjetji in poleg tega predstavilo osnovne razloge za vpeljavo sprememb: Na področju vzdrževanja je organizacija lastne ekipe vzdrževalcev bistveno vplivala na stroške vzdrževanja strojev v Tehnološko-tehničnem sektorju. Znesek plačanih računov zunanjim izvajalcem se je v primerjavi z enakim obdobjem v prejšnjem letu zmanjšal za 40 %. Vzdrževalci so na strokovni ravni začeli aktivno sodelovati pri novih investicijah in predvsem pridobili potrebno novo znanje. V najkrajšem možnem času večinoma sami odpravljajo napake, ki so jih še v prejšnjem letu v glavnem opravljali zunanji izvajalci. Na področju dodelavnih storitev so zaposleni začeli na strokovni ravni aktivno sodelovati pri načrtovanju novih procesov, novih sodobnih tehnologij in zagonu novih delovnih sredstev. Tehnologi, rezalci in operaterji morajo obvladovati zelo zahtevne tehnološke postopke, izvajati nastavitve rezilnega orodja in posluževati stroje. Delavci v proizvodnji tako ne nastopajo več le v vlogi upravljalca stroja, temveč tudi v vlogi strojnega operaterja, tehnologa, preventivnega vzdrževalca, kontrolorja vhodnega materiala, kontrolorja lastnega dela oziroma kontrolorja celotnega procesa delovanja sistema. Dobre rezultate dosegajo z veliko angažiranostjo, pripravljenostjo za dodatno usposabljanje, sprotnim učenjem in prenosom znanja preko strokovnih izvajalcev. Primerjava obsega dodelavnih storitev razreza metalurških proizvodov med letoma 2004 in 2005 je pokazala kar 37 % večji obseg dela v zadnjem letu ob približno enakem številu zaposlenih. Zaradi dodatne usposobljenosti delavcev, večje zahtevnosti dela in večje odgovornosti delavcev ter predvsem pomanjkanja delavcev na področju Nataša Verlič: Proces zaposlovanja v Merkur d.d. stran 38

39 kovinsko-predelovalnih poklicev, delavci pričakujejo za svoje delo tudi večje plačilo. Zadnji razpisi za delovna mesta v Tehnološko tehničnem sektorju niso zadovoljili potreb po tovrstnih delavcih, trije od izbranih kandidatov so denimo pred podpisom pogodbe o zaposlitvi podjetje obvestili, da so se odločili za boljšo ponudbo drugje. Podjetje je organiziralo obiska na Srednji strojni šoli v Škofji Loki in na Jesenicah z namenom, da bi pridobilo štipendiste in kandidate za zaposlitev po zaključku šolanja. Niti eden od dijakov se ni odločil za ponudbo. V bližini konkurenca razvija področje dodelavnih storitev in se pri organizaciji proizvodnje srečuje z enakimi kadrovskimi problemi kot podjetje Merkur. Zato obstaja realna nevarnost, da bo z višjimi ponudbami plač lahko pridobila naš že obstoječi kader. Zaradi širjenja obsega dodelavnih storitev, uvedbe novih sodobnih tehnologij in s tem bistveno zahtevnejše proizvodnje je nujno treba prilagoditi sistem nagrajevanja delavcev novo nastalim razmeram in se s tem zgledovati po primerljvih podjetjih iz proizvodne dejavnosti. Na podlagi zgoraj navedenih razlogov je področje Logistike in vodstvo Tehnološkotehničnega sektorja predlagalo naslednje ukrepe: (Merkur, 2005) sistemizacijo štirih novih delovnih mest v VI. tarifnem razredu vzdrževalec rezalec upravljalec rezilnega orodja operater linije razreza delavce, ki so se dodatno usposobili in so spremenili vsebino dela, naj bi se razporedilo do sprejetja in potrditve novih delovnih mest v višje plačilne razrede, po potrditvi sistemizacije pa bi se delavce razporedilo na ustrezna nova delovna mesta. S tem bi se osnova bruto plač povečala za 20 delavcev; razpisale naj bi se kadrovske štipendije za poklice na IV. in V. stopnji zahtevnosti za poklicne oblikovalce kovin, strojne tehnike in elektrotehnikeelektronike; na Gospodarski zbornici Slovenije naj bi prijavili in verificirali ustrezno število učnih mest ter usposobili mentorje; s pomočjo Srednje strojne šole iz Škofje Loke in Jesenic bi pridobili kandidate za delovno prakso; v jesenskem obdobju leta 2005 naj bi se organizirale in izvedle ekskurzije s srednjih šol na področje Logistike; Nataša Verlič: Proces zaposlovanja v Merkur d.d. stran 39

40 zaradi deficitarnosti nekaterih poklicev (proizvodnih, v informatiki) naj bi se uvedel nov dodatek na deficitarnost v višini 15 %. 4.3 SPREJETE REŠITVE IN UKREPI Od zgoraj navedenih predlogov so bili v letu 2005 v podjetju Merkur izvedeni naslednji ukrepi: skladno s predlogom je bila izvedena nova sistemizacija štirih delovnih mest, ki so bila uvrščena v VI. tarifni razred, in sicer delovno mesto vzdrževalca, rezalca, upravljalca rezilnega orodja in operaterja linije razreza; Priloga 7: Nova sistemizacija delovnih mest (Merkur, 2005) na nova delovna mesta je bilo po dogovoru za leto 2005 razporejenih pet že zaposlenih delavcev; podjetje bo razpisalo dve kadrovski štipendiji za smer izobrazbe elektronik; podjetje bo razpisalo dve kadrovski štipendiji za smer izobrazbe diplomiran inžinir strojništva; podjetje bo izvedlo delovno prakso za dva dijaka na smeri izobrazbe mehatronik; sprejet je bil predlog uvedbe dodatka na deficitarnost v višini do 15 %, uvedba še sledi. Nataša Verlič: Proces zaposlovanja v Merkur d.d. stran 40

41 5 ZAKLJUČKI 5.1 OCENA UČINKOV Z učinki prenove procesa pridobivanja kadrov in z uvedbo predlaganih rešitev smo lahko le delno zadovoljni. Z uvedeno novo sistemizacijo štirih delovnih mest in razporeditvijo petih delavcev na ta delovna mesta je pravzaprav izpolnjen le osnovni pogoj za pravilno vrednotenje dela na področju dodelavnih storitev v podjetju Merkur. Področje Logistike je želelo v letu 2005 na novo sistemizirana delovna mesta prerazporediti 20 delavcev, kar pa v tako kratkem času ni bilo izvedljivo, predvsem zaradi prevelikega in neplaniranega porasta mase plač. Med najpomembnejše spremembe zagotovo lahko uvrstimo uvedbo dodatka na deficitarnost, ki se je v tem podjetju prvič pojavil, čeprav se z dodelavnimi storitvami podjetje ukvarja že kar precej let. Področje Logistike in Tehnološko-tehnični sektor pod svojim okriljem združujeta zelo različne dejavnosti, ki bolj ali manj podpirajo in omogočajo delovanje celotnega podjetja. Pri tem ne smemo pozabiti, da govorimo o trgovskem podjetju, kjer je skoraj polovica ljudi zaposlenih v Maloprodaji. Tudi v očeh širše javnosti je podjetje poznano predvsem kot trgovsko podjetje z dobro organizirano maloprodajno in veleprodajno mrežo. Dodelavne storitve oz. storitve razreza in konfekcioniranja metalurških proizvodov tako večina zaposlenih v podjetju, kot tudi širša javnosti dojema kot manjšo dopolnilno dejavnost. Očitno so imeli tako mnenje tudi iskalci zaposlitev, ki niso vajeni, da trgovsko podjetje išče kandidate za popolnoma proizvodno dejavnost. Kadrovska služba in Uprava v podjetju sta se morali soočiti s problemom deficitarnih poklicev. Po definiciji Ministrstva za delo, družino in socialne zadeve med deficitarne poklice po programih nižjega in srednjega poklicnega izobraževanja spadajo poklici, pri katerih polovice ali več prijavljenih potreb po delavcih ni mogoče zagotoviti s prijavljenimi brezposelnimi osebami v isti smeri in stopnji izobrazbe. Na seznamu nazivov poklicne izobrazbe, ki so bili iskani tudi v podjetju Merkur, so to med drugimi tudi oblikovalec kovin, elektrikar-energetik, strojnik in strojni mehanik. Deficitarni poklici po programih srednjega, višjega in visokega izobraževanja pa so tisti, pri katerih 80 % ali več prijavljenih potreb po delavcih, ni mogoče zagotoviti s prijavljenimi brezposelnimi osebami v isti smeri in stopnji izobrazbe. Na seznamu teh poklicev najdemo tudi v Merkurju iskane inženirje in diplomirane inženirje strojništva in elektrotehnike. Zaradi raznovrstnosti poklicev, ki jih v svojem delovanju združuje podjetje, se problematika deficitarnosti doslej ni kazala tako zelo opazno. Kot smo že omenili, gre za pretežno trgovsko podjetje, število razpoložljivih kadrov s»trgovsko«smerjo izobrazbe na trgu delovne sile pa je seveda popolnoma drugačno oz. obratno od števila razpoložljivih kadrov s tehnično izobrazbo. Tudi zato vodstvo podjetja pomanjkanju tovrstnih kadrov doslej ni posvečalo posebne pozornosti, dokler seveda niso bili ogroženi strateški razvojni načrti. Nataša Verlič: Proces zaposlovanja v Merkur d.d. stran 41

42 Pomemben korak je bil storjen tudi pri pridobivanju novih kadrov že v času šolanja in sicer z uvedbo kadrovskih štipendij in delovne prakse. Na tem področju bi lahko bilo podjetje še bolj agresivno in bi še pospešilo oglaševanje svoje proizvodne dejavnosti na tehničnih šolah. Finančno učinkov prenove pridobivanja kadrov torej še ne moremo meriti, vsekakor pa lahko za dosežek smatramo spremembo v pojmovanju pomena dodelavnih storitev in pravilno umestitev teh storitev v samo podjetje. V naslednjem letu Tehnološko-tehnični sektor planira realizacijo nekaterih investicij in uvedbo novih razreznih linij, kar bo samodejno povzročilo pojav novih potreb po delavcih. Opisane spremembe v procesu pridobivanja teh kadrov in poznavanje problematike bodo pri tem lahko v veliko pomoč. 5.2 POGOJI ZA UVEDBO Iz doslej napisanega lahko razberemo, da so bili vsaj osnovni pogoji za uvedbo sprememb že izpolnjeni. Izvedena je bila nova sistemizacija delovnih mest ki so izrazito proizvodne narave. Nekaj delavcev je bilo že razporejenih na ta nova delovna mesta, vendar ne toliko, kot bi želeli. Nove prerazporeditve so predvidene v naslednjih letih pod pogojem, da bodo izvedene v okviru planiranega porasta mase bruto plač. Ocena: če bi planirali prerazporeditve in napredovanja na novo sistemizirana delovna mesta za dvajset delavcev, bi se osnovna bruto plača za te delavce povečala za SIT. Vsekakor bo treba v bližnji prihodnosti kar nekaj truda vložiti tudi v privabljanje tehničnih kadrov in seznanjanje širše javnosti tudi o tej storitveni dejavnosti. Za izvedbo tega v podjetju ne bi bilo treba izvesti nobene kadrovske okrepitve, saj bi te dejavnosti lahko potekale kot del procesa pridobivanja kadrov, ki ga izvaja Kadrovska služba. Področje Marketinga in področje Veleprodaje pa v okviru rednih dejavnosti lahko poskrbita za reklamiranje, obveščanje in trženje dejavnosti dodelavnih storitev. Predstavniki Tehnološko-tehničnega sektorja skupaj z Kadrovsko službo izvajajo obiske na Srednjih tehničnih šolah, kar bi moralo postati stalna praksa. Pri uvedbi novih delovnih mest v že obstoječo sistemizacijo se podjetja, ki se ukvarjajo z več različnimi dejavnostmi, ponavadi srečujejo s problemom negativnega odziva na uvedene novosti na popolnoma drugem področju. Na negativni odziv takšna podjetja naletijo pri popolnoma drugi dejavnosti, ki se morda pri tem čuti ogroženo oz. zapostavljeno. Takšna nevarnost lahko sledi tudi v podjetju Merkur. Z nagrajevanjem zaposlenih prav tako niso zadovoljni delavci v Maloprodaji in tudi drugih delih podjetja, zato nepremišljeno in neosnovano izpeljano ponovno vrednotenje delovnih mest in uvedba novih delovnih mest lahko sproži plaz novih zahtev v vsem podjetju. Nataša Verlič: Proces zaposlovanja v Merkur d.d. stran 42

43 Če bo obseg dejavnosti stalno rasel in dosegal cilje, postavljene v strateškem načrtu, tudi nadaljnje nagrajevanje in motiviranje zaposlenih ne bi smelo biti vprašljivo. 5.3 MOŽNOSTI NADALJNEGA RAZVOJA V nalogi prikazana dejstva dokazujejo, da dejavnosti Tehnološko-tehničnega sektorja v podjetju Merkur nikakor ne moremo smatrati kot neko obrobno dejavnost, kar je v svojih strateških razvojnih planih zapisalo tudi vodstvo podjetja. Omenjeno področje dodelavnih storitev namreč ustvarja kar precejšnjo dodano vrednost, ki na ravni podjetja nikakor ni zanemarljiva. Glede na sprejete načrte bo podjetje širilo tovrstno dejavnost tudi na tuje trge, kjer ima že ustvarjeno svojo trgovsko mrežo in skladišča. Le ustrezno usposobljeni in motivirani kadri iz matičnega podjetja bodo lahko poskrbeli tudi za uvajanje dobre prakse, načina dela in organizacije na drugih trgih. Z enakim problemom kot matično podjetje se lahko kmalu srečajo tudi hčerinska podjetja v tujini. Situacija na področju tehničnih kadrov, npr. na področju Hrvaške nam sicer ni poznana, lahko pa se podobna situacija pojavi na kakšnem drugem področju. Vsekakor način reševanja problema deficitarnih kadrov na primeru Tehnološko-tehničnega sektorja lahko postane vzorec za reševanje takšnih težav v celotni Skupini Merkur. Morda prijemi in načini izpeljave postopka ne bodo takšni, kot so bili v opisanem primeru, toda kljub temu lahko služijo kot okvir oz. osnova za reševanje problema. Vsekakor bi bilo treba v prihodnosti vzpostaviti sistemsko rešitev za celotno skupino Merkur. Podjetja in zaposleni moramo v današnjem času stalno slediti spremembam in novostim, ki nas dohitevajo na vsakem koraku in vedno hitreje. Tako kot se spreminjajo delovni postopki, delovna sredstva in delovne zahteve, se mora tudi sistemizacija delovnih mest stalno prilagajati spremembam in okolju. Pojavljanje novih dejavnosti in poklicev ter usihanje starih dejavnosti v nekem podjetju se prav tako mora odraziti v prilagajanju sistemizacije delovnih mest. Sistemizacije torej nikoli ne moremo narediti enkrat za vselej. Vsebina se vztrajno spreminja, dograjuje in razvija, tako kot se spreminjajo zahteve in pristopi k delu. Vsekakor pa mora biti vsaka sprememba upravičena in premišljena, sicer lahko stalno spreminjanje prinese več težav kot prednosti. Nataša Verlič: Proces zaposlovanja v Merkur d.d. stran 43

44 LITERATURA IN VIRI Knjige: Belčič, F. (2002) Proces zaposlovanja kadrov, skripta, Založba Moderna organizacija, Kranj. Florjančič, J. (1994) Kadrovska funkcija management, Založba Moderna organizacija, Kranj. Florjančič, J., Ferjan, M. (1999) Planiranje in razvoj kadrov, Založba Moderna organizacija, Kranj. Lipičnik, B. (1998) Ravnanje z ljudmi pri delu, Založba Gospodarski vestnik, Ljubljana. Sedej, M. (1997) Metode in tehnike kadrovanja, skripta FOV, Založba Moderna organizacija Kranj. Treven, S. (1998) Management človeških virov, Založba Gospodarski vestnik, Ljubljana. Poglavje v knjigi: Belčič, F. (2002) Uvodno poglavje, Proces zaposlovanja kadrov, stran 16, Založba Moderna organizacija, Kranj. Florjančič, J. (1994) Poglavje 3, Kadrovska funkcija management, stran 53, Založba Moderna organizacija, Kranj. Lipičnik,B. (1998) Poglavje 2, Ravnanje z ljudmi pri delu, Založba Gospodarski vestnik, Ljubljana. Poročila, interni dokumenti: Merkur d.d. (2004 in 2005): Korespondenca med TTS in Kadrovsko službo. Merkur d.d. (2005) Sistemski dokument: Poslovanje Kadrovske službe. Merkur d.d. (2005) Sistemski dokument: Poslovanje Službe za upravljanje s človeškimi viri. Merkur d.d. (2005) Poročilo kadrovsko-pravnega področja za leto Merkur d.d. (2005) Sistemski dokument: Pravilnik o organizaciji in sistemizaciji delovnih mest. Spletne strani: Deficitarni poklici: Kako oblikujemo učinkovite opise delovnih mest in čemu so spoloh namenjeni: Sistematizacija delovnih mest v novi zakonodaji: Nataša Verlič: Proces zaposlovanja v Merkur d.d. stran 44

45 PRILOGE Priloga 1: Organigram področja Logistike (Merkur, 2005) Priloga 2: Povečava slike 6 Shematični prikaz procesa pridobivanja kadrov Priloga 3: Opis delovnega mesta Prodajalec (Merkur, 2005) Priloga 4: Sistemizacija delovnega mesta predlog (Merkur, 2005) Priloga 5: Primer internega razpisa (Merkur, 2004) Priloga 6: Zunanji razpis za delovno mesto tehnologa in rezalca (Merkur, 2005) Priloga 7: Nova sistemizacija delovnih mest (Merkur, 2005) KAZALO SLIK Slika 1: Zveze med pojmi v sistemizaciji delovnih mest (Lipičnik, 1998) Slika 2: Faze posameznih nalog izbora kadrov (Florjančič, 1994) Slika 3: Kvalifikacijska struktura zaposlenih (Merkur, 2004) Slika 4: Delež zaposlenih po delih podjetja (Merkur, 2004) Slika 5: Shematični prikaz izvajanja kadrovskih procesov (Merkur, 2005) Slika 6: Shematični prikaz procesa pridobivanja kadrov (Merkur, 2005) KAZALO TABEL Tabela 1: Izobrazbena in kvalifikacijska struktura zaposlenih (Merkur, 2004) Tabela 2: Zaposleni po delih podjetja in področjih (Merkur, 2004) Tabela 3: Preglednica uspešnosti razpisov za rezalca Tabela 4: Preglednica uspešnosti razpisov za vzdrževalca Tabela 5: Primerjava osnovnih plač delavcev za primerljiva delovna mesta med različnimi podjetji (Merkur, 2005) Tabela 6: Primerjava bruto plač v podjetjih kovinsko-predelovalne industrije (Merkur, 2005) POJMOVNIK CAD/CAM: računalniški sistem za oblikovanje izdelkov in krmiljenje proizvodnje AUTOCAD (A - CAD): računalniški program za oblikovanje in načrtovanje CNC stroj: računalniško krmiljen stroj KRATICE IN AKRONIMI KADIS: ZZZS: TTS: Kadrovsko informacijski sistem Zavod za zdravstveno zavarovanje Tehnično-tehnološki sektor Nataša Verlič: Proces zaposlovanja v Merkur d.d. stran 45

46

47 Priloga:2 Pisarna določena OE zaposlitve znana Razlog zaposlitve znan Zaposlitev za določen ali nedoločen čas znan Potreba po delavcu ugotovljena DM iz sistematizacije znano Pogoji za zaposlitev delavca znani Izdelovanje razpisa za zaposlitev novega delavca Interni razpis izdelan Potreba po delavcu Eksterni razpis na Zavod RS za zaposlovanje izdelan posredovana Drugi osebni Prošnja za zaposlitev Dokazila o izobrazbi Termin razgovorov podatki kandidata prispela pridobljena usklajen z vodjem pridobljeni Vabljenje kandidatov in preverjanje ustreznosti kandidatov Testi opravljeni Vprašalniki izpolnjeni Informativni razgovor opravljen Predhodni preizkus opravljen Izbiranje kandidatov Zdravniški pregled opravljen Odločba o izbiri posredovana delavcu Neizbrani kandidati obveščeni Neizbrani kandidati evidentirani v KPP Izpisovanje in posredovanje pogodbe delavcu Podatki za pogodbo Bonitete določene Pogodba s strani generalnega direktorja podpisana Pogodba s strani delavca podpisana Vodenje bonitet Poslovodstvo Obveščanje direktorja OE Pridobivanje idnetifikacijske kartice Pridobivanje delovne knjižice in izpolnjevanje Izjave obrazcev pred nastopom dela Direktor obveščen Identifikacijska kartica pridobljena Delovna knjižica pridobljena in obrazci s strani delavca izpolnjeni Zagotavljanje sredstev za delo Tajništvo OE Pridobivanje prijav Vnašanje podatkov ITI ekran v ITI Vnašanje podatkov Podatki KADIS delavca v Kadis Prijava iz ZZZS pridobljena Prijava iz Zavoda za zaposlovanje pridobljena Kopija Prijave ZZZS posredovana delavcu Podatki vnešeni v ITI Podatki vnešeni v Kadis Obveščanje področij Pristopna izjava za Magno in Sindikat posredovana v PRAČ Seznam za Novice posredovan na M Sl.za izobr. in usposabljanje obveščena

48

49

50

51

52

53

54