PROCES POGAJANJ IN KRIZNO KOMUNICIRANJE V NABAVI NA PRIMERU ZAVODA ŠOU

Transcription

1 UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA MARIBOR DIPLOMSKO DELO PROCES POGAJANJ IN KRIZNO KOMUNICIRANJE V NABAVI NA PRIMERU ZAVODA ŠOU Kandidat: Andrej Bezjak Študent izrednega študija Št. indeksa: Program: Poslovna ekonomija - visokošolski strokovni Študijska smer: Marketing Mentor: prof. dr. Bruno Završnik Vrhnika, november, 2003

2 2 PREDGOVOR V diplomskem delu želim predstaviti pomen procesa pogajanj kot orodja za obvladovanje konfliktov in kriz ter razvijanje partnerskega odnosa v nabavi Zavoda ŠOU. Opis problema: Razvijanje in udejanjanje strateškega in operativnega projektnega pristopa pri pogajanjih za obvladovanje krize zmanjšanja ugleda zaradi nastajajoče reforme urejanja pravno formalnega statusa ŠOU in s tem financiranja študentskih organizacij vsiljene s strani države (predlog Ministrstva za šolstvo in šport) in preprečevanje možnih konfliktov in kriz z udejanjanjem potrebnih sprememb ter razvijanje partnerskega odnosa v nabavi s poslovnimi (turistična agencija Kompas kot ponudnik outsourcinga turističnega aranžmaja ter Fakulteta za šport Univerze v Ljubljani kot ponudnik outsourcinga športno-izobraževalnih storitev) ter drugimi vplivnimi javnostmi (Ministrstvo za šolstvo in šport in Urad za mladino) v Zavodu Študentska Organizacija Univerze v Ljubljani (Zavod ŠOU). Teoretični cilji: Prikaz možnih pristopov, strategij, taktik in načinov reševanja konfliktov in kriz ter ohranjanje oziroma povečevanje ugleda organizacije pri komuniciranju v nabavi s pomočjo projektnega upravljanja pogajanj. Gre za prikaz nastalih konfliktov in kriz pri komuniciranju v nabavi med Zavodom ŠOU in njegovimi nabavnimi partnerji ter drugimi vplivnimi javnostmi pri udejanjanju projektov obštudijske dejavnosti na področju športa in turizma ter načrt strategij, njihovo taktično udejanjanje ter načini reševanja konfliktov in kriz ter udejanjanje sprememb pri komuniciranju v nabavi. Aplikativni cilji: Strateški cilj je bil ohranjanje ugleda Zavoda ob nastali krizi (reforma), uvajanje potrebnih sprememb za preprečevanje možnih posledic krize in poglabljanje odnosov s poslovnimi (turistična agencija Kompas in Fakulteta za šport Univerze v Ljubljani kot dobavitelja oziroma ponudnika outsourcinga) in drugimi vplivnimi javnostmi (Ministrstvo za šolstvo in šport in Urad za mladino). Operativni cilj vodstva projekta pogajanj pa je bil promocija dejavnosti Zavoda, povečanje prepoznavnosti, komuniciranje o njegovi bodoči vlogi ponudnika mladinskega turizma in športnih aktivnosti v luči reforme ter znižanje stroškov, zagotovitev večje racionalnosti poslovanja in povečanje funkcionalnosti pri zunanjem outsourcingu športno-turistične dejavnosti. Predpostavke: Gre za izolirano obravnavo Zavoda ŠOU brez vpliva aktivnosti ostalih udeležencev konkurenčnega poslovnega okolja ter za prikaz oziroma prerez statičnega stanja. Omejitve: Gre za raziskave in analize v okviru preteklega dela na Zavodu ŠOU v letih 1996/2000. Sam proces pogajanj datira v letu Imenom pogajalcev in konkretnim številkam v pogajanjih smo se zaradi njihove zaupne narave izognili. Osnovne ugotovitve: Raziskava krize omogoča ustrezno krizno komuniciranje in upravljanje pogajanj. Osebnostne značilnosti pogajalcev tako lastnih kot tujih odločilno vplivajo na delovno obnašanje, organizacijo in izvajanje pogajanj. Dobra analiza komunikacijskih značilnosti in osebnosti pogajalcev v procesu priprave na pogajanja prinaša določeno prednost. SWOT analiza dejavnikov pogajalskega uspeha organizacije na nabavnem trgu lahko izboljša pogajalske pozicije. Pogajanja imajo poleg svoje kurativne funkcije v smislu razreševanja konfliktov in kriz tudi preventivno v smislu uvajanja potrebnih sprememb in razvijanja partnerskega odnosa s sodelujočim podjetjem oziroma organizacijo. Projektna obravnava pogajanj omogoča pregled različnih scenarijev pri razreševanju konfliktov in obvladovanju kriz s pogajanji. Vrednotenje

3 pogajalskega procesa je pomembna informacijska podlaga za vodstvo projekta, da kot prejemnik rezultatov glede na predhodno izvedene aktivnosti ustrezno ukrepa. Z ustreznim upravljanjem pogajanj ohranimo ali celo izboljšamo ugled organizacije. 3 Za organizacijo je kriza okoliščina, v kateri ne more več normalno delovati. Kriza ogroža organizacijsko sposobnost preživetja, onemogoča doseganje smotrov in ciljev, lahko pa tudi obstoj organizacije. Ker kriza v komunikacijskem smislu resnično nastopi takrat, ko zanjo izvedo drugi, je potrebno posvetiti posebno pozornost komuniciranju. Kriza pa ni le organizacijski pojav. Tudi med posamezniki ali skupinami posameznikov so pogoste medsebojne krize in/ali konflikti. Ti so pa pogosto tudi posredni vzrok organizacijskih kriz. Kriza, ki je vedno preobrat v življenju organizacije, pa je hkrati lahko priložnost za osnovanje boljšega ugleda organizacije, priložnost, da vodstvo spremeni način razmišljanja, uvede potrebne organizacijske spremembe, okrepi vodenje, oblikuje nove oddelke, pregleda vloge in odgovornosti članov vodstva, izboljša sisteme nadzora in vpelje novo organizacijsko kulturo. V tekstu sem se konkretno lotil vprašanja konfliktov in kriz ter pogajanja kot orodja za uvajanje sprememb ter obvladovanje konfliktov in kriz v nabavi Zavoda ŠOU. Za učinkovito pogajanje je potrebno, da se pogajalci osredotočijo na problem in da obravnavajo pogajanja kot proces skupnega reševanja problema. Pogajalci morajo zato biti pripravljeni na prepričevanje drug drugega, ugotavljati interese nasprotne strani, oblikovati več predlogov in biti sposobni izboljšati svoje predloge, če ne dosežejo dogovora... Ko preuči kulturo in njen vpliv na stil pogajanja, mora pogajalec analizirati določene situacijske posebnosti in sicer katera organizacija se pogaja, kateri predstavniki jo zastopajo na pogajanjih, kakšne izkušnje so imeli ti z njegovo organizacijo, misliti mora na svoje potrebe, interese in cilje ter potrebe ter interese in možne cilje druge strani... Očitno je, da zgoraj našteto velja za sodobni integracijski pristop k pogajanjem, z upoštevanjem in spoštovanjem sogovornika in njegove osebnosti. Distributivna pogajanja so namreč preživeta oziroma se še vedno uporabljajo v nerazvitih okoljih oziroma organizacijah, kjer se njeni ključni udeleženci ne zavedajo pomena verodostojnosti, kot poroka dolgoročne učinkovitosti in uspešnosti podjetja. Konkretno v Zavodu ŠOU se je trud, ki smo ga projektanti oziroma sodelavci projektnega tima vložili v raziskavo in analizo, obrestoval. Predmet raziskave in analize so bile vrednote, norme in osebnostne značilnosti udeležencev pogajalskega procesa in vpliv le-teh na delovno obnašanje, organizacijo in izvajanje pogajanj, nato vpliv kulture in določenih situacijskih posebnosti na stil pogajanja, lastne potrebe, interesi in cilji ter potrebe ter interesi in možni cilji druge strani. Sledil je ustrezni integrativni komunikacijski pristop, ki smo ga morali sodelavci našega projektnega tima sprejeti tako v okviru pogajanj s ponudnikoma outsourcinga kot v okviru samega kriznega komuniciranja z vsemi vpletenimi javnostmi. Pogajalci smo kljub temu, da smo bili v konkretnih pogajanjih zaradi nastale krize zmanjšanja ugleda Zavoda ob grožnji vlade s predlogom reforme financiranja študentskih in dijaških organizacij in združenj v podrejenem položaju, uvideli, da zmoremo z učinkovitimi pogajalskimi strategijami in taktikami pridobiti spoštovanje partnerja in skupaj z njim oblikovati ustrezne kolektivne cilje.

4 4 KAZALO PREDGOVOR str. 2 1 UVOD Opredelitev področja in opis problema Namen, cilji in osnovne trditve Predpostavke in omejitve Metode raziskovanja 6 2 POGAJANJE UVAJANJE SPREMEMB, OBVLADOVANJE KONFLIKTOV IN KRIZ TER RAZVIJANJE PARTNERSKEGA ODNOSA V NABAVI Konflikt, kriza in dejavniki kriznega okolja Krizni management in krizno komuniciranje Razvoj partnerskega odnosa v nabavi Načelna pogajanja, metode in proces pogajanj Pogajalci kot osebnosti, kultura, etika, moč in motivacija pri pogajanjih Pristopi, strategije in taktike pogajanj 26 3 PRIMER POGAJALSKEGA PROCESA IN KRIZNEGA KOMUNICIRANJA V NABAVI ZAVODA ŠOU Predstavitev Zavoda ŠOU, nastale krize in predmeta pogajanj Raziskava krize, osebnostnih in komunikacijskih značilnosti pogajalcev ter stila pogajanj Raziskava dejavnikov pogajalskega uspeha Opis procesa pogajanj in kriznega komuniciranja v nabavi Vrednotenje pogajanj 47 4 PREDLOGI Napake pogajalcev in predlogi uspešnejšega komuniciranja Predlogi komunikacijskih strategij uvajanja sprememb za kakovosten razvoj partnerskega odnosa Predlogi strateškega komuniciranja in povečevanja ugleda organizacije 51 5 SKLEP 52 POVZETEK 53 SEZNAM VIROV 54

5 5 1 UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema Opredelitev področja: Upravljanje pogajanj kot orodja za uvajanje sprememb in obvladovanje konfliktov in kriz ter razvijanje partnerskega odnosa v nabavi, obvladovanje možnih posledic kriz na medorganizacijsko komuniciranje ter ohranjanje oziroma povečevanje ugleda organizacije. Opis problema: Razvijanje in udejanjanje strateškega in operativnega projektnega pristopa pri pogajanjih za obvladovanje krize zmanjšanja ugleda zaradi nastajajoče reforme urejanja pravno formalnega statusa ŠOU in s tem financiranja študentskih organizacij vsiljene s strani države (predlog Ministrstva za šolstvo in šport) in preprečevanje možnih konfliktov in kriz z udejanjanjem potrebnih sprememb ter razvijanje partnerskega odnosa v nabavi s poslovnimi (turistična agencija Kompas kot ponudnik outsourcinga turističnega aranžmaja ter Fakulteta za šport Univerze v Ljubljani kot ponudnik outsourcinga športno-izobraževalnih storitev) ter drugimi vplivnimi javnostmi (Ministrstvo za šolstvo in šport in Urad za mladino) v Zavodu Študentska Organizacija Univerze v Ljubljani (Zavod ŠOU). 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Namen diplomske naloge je predstaviti konfliktno in krizno komuniciranje ter pomen pogajanj za uvajanje potrebnih sprememb za preprečevanje ter obvladovanje nastalih konfliktov in kriz ter ohranjanje oziroma povečevanje ugleda organizacije v procesu nabave oziroma pri komuniciranju v nabavi. Teoretični cilji: Prikaz možnih pristopov, strategij, taktik in načinov reševanja konfliktov in kriz ter ohranjanje oziroma povečevanje ugleda organizacije pri komuniciranju v nabavi s pomočjo projektnega upravljanja pogajanj. Gre za prikaz nastalih konfliktov in kriz pri komuniciranju v nabavi med Zavodom ŠOU in njegovimi nabavnimi partnerji ter drugimi vplivnimi javnostmi pri udejanjanju projektov obštudijske dejavnosti na področju športa in turizma ter načrt strategij, njihovo taktično udejanjanje ter načini reševanja konfliktov in kriz ter udejanjanje sprememb pri komuniciranju v nabavi. Aplikativni cilji: Strateški cilj je bil ohranjanje ugleda Zavoda ob nastali krizi (reforma), uvajanje potrebnih sprememb za preprečevanje možnih posledic krize in poglabljanje odnosov s poslovnimi (turistična agencija Kompas in Fakulteta za šport Univerze v Ljubljani kot dobavitelja oziroma ponudnika outsourcinga) in drugimi vplivnimi javnostmi (Ministrstvo za šolstvo in šport in Urad za mladino). Operativni cilj vodstva projekta pogajanj pa je bil promocija dejavnosti Zavoda, povečanje prepoznavnosti, komuniciranje o njegovi bodoči vlogi ponudnika mladinskega turizma in športnih aktivnosti v luči reforme ter znižanje stroškov, zagotovitev večje racionalnosti poslovanja in povečanje funkcionalnosti pri zunanjem outsourcingu športno-turistične dejavnosti.

6 6 Osnovne trditve: Raziskava krize omogoča ustrezno krizno komuniciranje in upravljanje pogajanj. Osebnostne značilnosti pogajalcev tako lastnih kot tujih odločilno vplivajo na delovno obnašanje, organizacijo in izvajanje pogajanj. Dobra analiza komunikacijskih značilnosti in osebnosti pogajalcev v procesu priprave na pogajanja prinaša določeno prednost. SWOT analiza dejavnikov pogajalskega uspeha organizacije na nabavnem trgu lahko izboljša pogajalske pozicije. Pogajanja imajo poleg svoje kurativne funkcije v smislu razreševanja konfliktov in kriz tudi preventivno v smislu uvajanja potrebnih sprememb in razvijanja partnerskega odnosa s sodelujočim podjetjem oziroma organizacijo. Projektna obravnava pogajanj omogoča pregled različnih scenarijev pri razreševanju konfliktov in obvladovanju kriz s pogajanji. Vrednotenje pogajalskega procesa je pomembna informacijska podlaga za vodstvo projekta, da kot prejemnik rezultatov glede na predhodno izvedene aktivnosti ustrezno ukrepa. Z ustreznim upravljanjem pogajanj ohranimo ali celo izboljšamo ugled organizacije. 1.3 Predpostavke in omejitve Predpostavke: Gre za izolirano obravnavo Zavoda ŠOU brez vpliva aktivnosti ostalih udeležencev konkurenčnega poslovnega okolja ter za prikaz oziroma prerez statičnega stanja. Omejitve: Gre za raziskave in analize v okviru preteklega dela na Zavodu ŠOU v letih 1996/2000. Sam proces pogajanj datira v letu Imenom pogajalcev in konkretnim številkam v pogajanjih smo se zaradi njihove zaupne narave izognili. 1.4 Metode raziskovanja Ker je raziskava oziroma diplomska naloga osredotočena na poslovno funkcijo marketing ter management pogajanj, kot orodje za reševanje marketinških problemov na področju komuniciranja, gre za poslovno raziskavo. Uporabljeni sta metodi deskripcije in kompilacije. V okviru deskripcije gre za opis oziroma prikaz projekta pogajanj oziroma kriznega komuniciranja Zavoda ŠOU in partnerskih podjetij oziroma organizacij v nabavi. V okviru kompilacije pa gre za primerjavo teoretičnih dognanj in spoznanj z aplikativnimi oziroma konkretnimi poslovnimi aktivnostmi vseh vpletenih podjetij oziroma organizacij in Zavoda ŠOU: raziskava komunikacijskih in osebnostnih značilnosti pogajalcev ter stila pogajanj, raziskava krize in dejavnikov pogajalskega uspeha v nabavi Zavoda ŠOU (Eysenck-ove metoda temeljne analize osebnosti, Gottlieb in Healy-eva analiza pogajalskih stilov, Vrečkova analiza oblikovanja modela reševanja krize, SWOT analiza ali analiza svojih prednosti, slabosti ter priložnosti in nevarnosti na nabavnem trgu).

7 7 2 POGAJANJE UVAJANJE SPREMEMB, OBVLADOVANJE KONFLIKTOV IN KRIZ TER RAZVIJANJE PARTNERSKEGA ODNOSA V NABAVI 2.1 Konflikt, kriza in dejavniki kriznega okolja Konflikt lahko slovenimo kot spor ali navzkrižje, kar pa je manj jasno in definirano kot omenjena tujka. Semantično oziroma pomenoslovno beseda konflikt izhaja iz latinske besede conflictus, ta pa iz confligere, ki pomeni boj, spopad, spor, prepir. Konflikt tako izhaja iz interakcije med osebami, pri katerih gre ponavadi za nestrinjanje, različnost idej ali interesov (Novak 2000, 106). Pravzaprav, meni avtor, je medsebojni konflikt nemalokrat vzrok za mnoge krize v podjetju. Beseda konflikt ima pogosto negativen prizvok, saj jo zlahka povežemo z besedami, kot so bitka, spopad, vojna, bojevanje, trenje Zato mnogi menijo, da se je treba konfliktom v organizacijah za vsako ceno izogniti. Vendar pa bi brez konfliktov mnoge težave in problemi ostali neurejeni. Konflikti so namreč v organizaciji pogosto ventil, skozi katerega se soočajo različna mnenja in pogledi, kar lahko pripomore k boljšemu in bolj kreativnemu delu v organizaciji. V vsakdanjem govoru ima beseda kriza tudi večinoma negativen prizvok, ker jo v glavnem povezujemo z neustreznim razvojem, z negativnimi razultati, s slabimi izkušnjami ali z neprijetnimi spremembami. Ne vemo več, kaj je prav, ne vidimo več, kam naj vodi pot. Posledica je, da postanemo negotovi, ker stari miselni vzorci in metode, s katerimi smo bili dalj časa uspešni, niso več učinkovite. Pa preučimo semantični pomen besede kriza. Ta izvira iz grške besede krisis, ki je v prvotnem pomenu označevala točko obračanja jadrnic na tekmovanju. Tu je bilo treba uporabiti vse svoje znanje in sposobnosti, da bi dosegli odločilno prednost pred nasprotniki. Prav tako kakor točka obračanja na tekmi odloča o zmagi in porazu, so krize za podjetja tiste situacije, v katerih ta pridobijo odločilne konkurenčne prednosti ali pa zaigrajo svojo prihodnost (Kajzer 1998, 381). Krisis sicer izhaja iz krinein, ki pomeni odločiti kaj. Slatter krizno situacijo opredeljuje kot ogrožanje prednostnih smotrov, zlasti obstoj podjetja in njegove plačilne sposobnosti, kot obdobje, ko bistveni samostojni deli podjetja ali poslovna področja ne dosegajo postavljenih ciljev, ko je omejen za odzivanje razpoložljiv čas in kot presenečenje ter kot psihično obremenjevanje odločevalcev (Slatter 1984, povzeto po Vrečko 2002, 5). Kovač (1993, povz. po Vrečko 2002, 5) v obravnavo krize vplete tudi vpliv na zaposlene in na organizacijo ter izpostavi tudi pozitivne strani nastanka krize: Kriza je preobrat, prelom in velika sprememba v utečenem načinu poslovanja in ravnanja zaposlenih, kar pa lahko predstavlja poleg grožnje in nevarnosti za podjetje tudi veliko priložnost za izvedbo nujnih sprememb, mobilizacijo resursov ali samo za streznitev in realno ocenjevanje njegovih zmožnosti. Dubrovski (1998, povz. po Vrečko 2002, 5) pa krizo ne obravnava kot proces, temveč kot stanje: Kriza je kratkotrajno neugodno, nezaželeno in kritično stanje v podjetju, nastalo tako zaradi zunanjih kot notranjih vzrokov in neposredno ogroža nadaljni obstoj in razvoj podjetja. Vrečko združi razmišljanja prve skupine avtorjev o tem, da je kriza stanje, ki je zelo neugodno in nevarno ter je posledica preteklih dogodkov ter druge skupine, ki opredeljuje krizo kot proces, v katerem se slabša stanje obravnavanega sistema. Upošteva pa še del kriznega obdobja, ko se vzpostavlja normalno stanje. Njegova opredelitev se tako glasi: Kriza je časovno omejen proces, ki se začne z nastajanjem pogojev za poslabšanje obstoječega stanja ali za preprečitev doseganja

8 želenega stanja obravnavanega sistema in se nadaljuje s postopnim slabšanjem stanja ali odstopanjem od želenega stanja. Po doseženem vrhuncu slabšanja oziroma odstopanja stanja se ob izgrajevanju ustreznih ukrepov prične ponovno vračanje sistema v novo oziroma želeno stanje, s čimer se proces krize zaključi (Vrečko 2002, 5). V Londonski šoli za odnose z javnostmi krizo opredeljujejo kot resen incident, ki vpliva na človekovo varnost, na okolje, na izdelke ali ugled organizacije. Za tak incident je ponavadi značilno, da ga mediji obravnavajo sovražno (London School of Public Relations, povzeto po Novak 2000, 34). Krizo lahko opredelimo tudi kot nenačrtovane in nezaželene procese, ki trajajo omejen čas, na katere je mogoče le deloma vplivati in ki se lahko končajo na vse načine (Ašanin Gole, povz. po Novak 2000, 34). Na področju organizacijskih odnosov z javnostmi se kriza pogosto povezuje z nepričakovano slabo publiciteto. Negativne in nenaklonjene objave v medijih namreč povzročajo vodilnim v organizacijah hude težave. Avtor Novak opozarja, da nemalokrat ravno negativno poročanje občil lahko potopi podjetje ali organizacijo, ne pa škoda zaradi krize same. Povedano drugače, kriza postane kriza šele takrat, ko jo mediji, državne institucije in vplivne interesne skupine opredelijo za krizno. Za organizacijo je torej kriza okoliščina, v kateri ne more več normalno delovati. Kriza ogroža organizacijsko sposobnost preživetja, onemogoča doseganje smotrov in ciljev, lahko pa tudi obstoj organizacije. Zato je pri krizi treba posvetiti posebno pozornost komuniciranju, še posebej komuniciranju z zunanjimi javnostmi, predvsem z mediji. To pa lahko zahteva veliko več časa in priprav kot kriza sama. Kriza pa ni le organizacijski pojav. Tudi med posamezniki ali skupinami posameznikov so pogoste medsebojne krize ali konflikti. Ti so pa nemalokrat tudi posredni vzrok organizacijskih kriz. Kriza, ki je vedno preobrat v življenju organizacije, pa je hkrati lahko priložnost za osnovanje boljšega ugleda organizacije, priložnost, da vodstvo spremeni način razmišljanja v podjetju, uvede potrebne organizacijske spremembe, okrepi vodenje, oblikuje nove oddelke, pregleda vloge in odgovornosti članov vodstva, izboljša sisteme nadzora in vpelje novo organizacijsko kulturo (Novak 2000, 34-35). O strateški krizi govorimo, če so dolgoročne možnosti za uspeh podjetja ali organizacije že izrabljene ali pa so resno v nevarnosti, medtem ko nove, ki bi jih bilo mogoče uporabljati, še niso bile ustvarjene. To pomeni, da se v obdobju strateške krize zamuja s pripravo in implementacijo potrebnih strateških sprememb glede na spremembe zunanjega in notranjega okolja podjetja ali organizacije. Posebnost strateške krize je v tem, da se pričetka njenega razvijanja ne da izmeriti ali odčitati s pomočjo nekih izbranih finančnih ali drugih kazalnikov, zato je podjetje običajno niti ne zazna. Posledice razvoja strateške krize se v določeni točki pričnejo kazati kot pojavljanje poslovne krize. Zato je za najvišji management podjetja ali organizacije zelo pomembno, da se neprestano zaveda možnosti nastanka strateške in nato tudi poslovne krize ter da spremlja dogajanja v vsem svojem okolju in temu prilagaja razvoj podjetja oziroma organizacije. Poslovna kriza pa se pojavi takrat, ko pričnejo upadati kazalci rasti oziroma uspešnosti podjetja. Upad nekaterih kazalcev je torej znak, da je podjetje zajela poslovna kriza in ker je to merljivo, lahko rečemo, da kriza v tej fazi postane vidna. Govorimo lahko o manifestativni ali tudi o akutni krizi z razliko od strateške, ki je prikrita ali latentna (Vrečko 2002, 7) Vzrok konfliktov

9 9 Vzrok konflikta je v obstoju dveh ali več strank, ki sta/so omejene s skupnim prostorom oziroma področjem ravnanja, z omejeno možnostjo zadovoljevanja interesov strank, kjer zato ena stranka poskuša zadovoljiti svoje interese tako, da izrine drugo (Kavčič 1995, 37). Nekaj najobičajnejših vzrokov za konflikte: - Neučinkovito komuniciranje, - razlike v vrednotah, stališčih in prepričanju, - kulturne razlike, - pravila in predpisi pri delu, - neustrezno vodenje in uporaba avtoritete, - težki ljudje, - percepcija neenake delitve virov, - medsebojna trenja, - razlike v statusu, ugledu in moči, - nasprotujoči si cilji Funkcije in razreševanje konfliktov Funkcije konfliktov so lahko pozitivne, ko spodbujajo razvoj, in negativne, ko uničujejo organizacijo. Obvladovanje konflikta pomeni zavestno uravnavanje količine konflikta v organizaciji, tako da je mogoče izkoristiti njegove pozitivne učinke in preprečiti negativne. Načini razreševanja konflikta so odvisni od vrste konflikta, njegove izogibnosti oziroma neizogibnosti, možnosti oziroma nemožnosti sporazuma in morebitne vključitve tretje strani v razreševanje. Najučinkovitejši način razreševanja konflikta so pogajanja. Pogajalce v pogajalskem procesu kot obliki razreševanja konflikta navadno usmerja neka koristnost, ki je garant za samo učinkovitost pogajanj oziroma razreševanja konflikta. Vendar je tudi koristnost mogoče razumeti različno. Nekdo jo razume zelo objektivno, nekdo subjektivno, nekdo pa kot medsebojni odnos med pogajalci Vzroki kriz Nerazrešeni konflikti lahko vodijo v krizo, le-ta pa ima lahko tudi druge vzroke. Najpogosteje jih delimo na notranje in zunanje vzroke (Novak 2000, 46): - Spremembe na trgu, - spremembe v panogi, - splošne gospodarske krize, - politične spremembe, - spremembe zakonodaje in - narave nesreče ter - neustrezna usposobljenost vodstva, - nestrokovnost vodstva, - nemoralnost vodstva, - podcenjevanje mnenja javnosti, - neučinkovito delovanje upravljalskih funkcij, - nerealni cilji sindikatov v podjetjih, - neučinkovit komunikacijski sistem, - slaba organizacijska kultura, - nezadovoljstvo zaposlenih, - nemotiviranost zaposlenih, - slaba organiziranost dela, - oblikovanje neformalnih mnenjskih skupin, - neurejene razmere na delovnem mestu Dejavniki kriznega okolja Kot ključne dejavnike kriznega okolja lahko opredelimo naslednje (Novak 2000, 41-46): - Dejavnost organizacije, - mediji, - tveganje, - čas, - povratne informacije, - ljudje in - finančna sredstva. Dejavnost organizacije: Nekatere dejavnosti in panoge so zagotovo bolj tvegane kot druge. Po raziskavah sodeč (Regester 1998, povz. po Novak 2000, 41), je v letu 1995 v ZDA največ kriz nastalo v borznih podjetjih. Sledile so dejavnosti letalske in avtomobilske industrije, bančništvo, proizvajalci programske opreme, časopisne hiše, profesionalni šport, komercialne letalske družbe, telekomunikacije in pravno svetovanje.

10 Mediji: Managerji razsežnost krize pogosto merijo s tem, kako in koliko o njej poročajo mediji. Ti so med najpomembnejšimi dejavniki kriznega okolja organizacije. Ena od nenapisanih novinarskih zakonitosti je: če mediji ne poročajo o dogodku, potem dogodka sploh ni bilo. Nekateri managerji so podobnega prepričanja. Tudi če v organizaciji izbruhne kriza, a ne pride v medije, je zanje pač ni. Poznamo pa tudi druge vrste managerjev ti še tako majhno, ne prav dobro novico obravnavajo kot veliko krizo. Dejstvo je torej, da ravno mediji s svojim poročanjem najbolj oblikujejo predstave ljudi o organizacijah ter s tem usodno vplivajo na njihov ugled. So neke vrste krizni katalizatorji, ker krize odkrivajo zgodaj, tako da jih organizacije skoraj ne morejo več skriti. Po drugi strani pa lahko mediji z neobjektivnim in senzacionalističnim pristopom povzročijo velike medijske krize oziroma afere. Tveganje: Opredelitev tveganja je dokaj zahtevna naloga, ki je še najbolj elegantno rešena v teoriji poslovnih financ. Teorija poslovnih financ loči izraza tveganje (risk) in negotovost (uncertainty), ki ju sicer mnogi avtorji uporabljajo kot sopomenki. Tveganje je opredeljeno kot verjetnost, da dejanski donos v prihodnosti ne bo enak pričakovanemu. V primeru, da poznamo vse možne scenarije in lahko določimo njihove verjetnosti, lahko pričakovani donos izračunamo, kljub temu pa tvegamo, da bo različen od pričakovanega. Negotovost je bolj kompleksen pojem in označuje stanje, ko ne poznamo verjetnosti posameznih scenarijev, oziroma še huje, možni scenariji so povsem neznani (Brigham in Gapenski 1996, povzeto po Čadež, Hočevar, Zaman 2002, 11). Teorija strateškega managementa pozna podobno opredelitev. Kot tvegane obravnavamo tiste poslovne odločitve, pri katerih lahko vnaprej določimo verjetnost uresničitve posameznih možnosti. Skladno s tem pojmovanjem v okviru strateškega managementa gre za tveganost vzpostavitve podjetja in njegovega razvoja takrat, kadar moremo (objektivno ali subjektivno) opredeliti verjetnosti različnih možnih izidov posameznih odločitev; za negotovost pa takrat, kadar je razpoložljiva informacijska osnova tako slaba in pomanjkljiva, da teh verjetnosti ni možno opredeliti (Belak 1999,161). Regester in Judy navajata (1998, povz. po Novak 2000, 44), da se podjetja oziroma organizacija pri obvladovanju tveganja srečuje z mnogimi ovirami: - Vsak človek zaznava tveganje drugače; - zakoreninjena stališča, navade in predsodke ljudi je zelo težko spremeniti; - večina ljudi v kriznih dogodkih verjame drugim institucijam raje kot podjetju oziroma organizaciji; - največji vpliv na zaznavanje nevarnosti in tveganja imajo čustva, ki jih je težko obvladovati. Čas: Vodstvo v organizacijah mora sprejemati in obdelovati vedno več informacij in vse hitreje sprejemati odločitve. Časovna razdalja med odločitvijo, njeno izvedbo in njenimi posledicami je prav tako vedno krajša. Hitrost razmišljanja, primerjanje različnih alternativ odločanja pa povečuje tveganje, da manager morda ne bo izbral prave odločitve. Povratne informacije: Če hoče vodstvo obvladati krizo, mora poskrbeti za pravočasno in nenehno pridobivanje povratnih informacij. Če ni povratnih informacij, ne vemo, kakšen je učinek naših dejanj. Zato je potrebno v ta namen vzpostaviti krizni informacijski sistem, ki mora biti še hitrejši od informacijskega sistema v normalnih razmerah. Ljudje: V krizah, še posebno tistih, ki zadevajo varnost in dobro ime posameznika, je potrebno ukrepati in si pomagati z vedenjskimi znanostmi kot so psihologija, sociologija, komunikologija... V krizah ljudje-zaposleni nastopajo celo v dvojnih vlogah oziroma so soočeni z dvojno krizo. Najprej je ogrožena njihova, predvsem socialna varnost, poleg tega pa morajo dejavno sodelovati pri reševanju krize. Zato je zelo pomembno, da v organizaciji vladata zdravo ozračje in čim večja pripadnost organizaciji. Seveda so v podjetji prepotrebni strokovnjaki, ki so sposobni uspešno upravljati podjetje oz. organizacijo v krizi. Finančna sredstva: V proračunu organizacije morajo biti tudi postavke za varovanje pred kriznimi razmerami: ustvarjanje sistema zgodnjega opozarjanja, naložbe v nove varnostne naprave in programe, ureditev zasilne krizne pisarne, usposabljanje za krize... Torej sredstev, 10

11 namenjenih za odkrivanje, onemogočanje in obvladovanje kriz, vodilni delavci ne bi smeli obravnavati kot strošek, temveč kot naložbo, ki se v krizi obilno povrne ali celo omogoči organizaciji, da preživi Funkcije in razreševanje kriz Kriza je za organizacijo dvojni izziv, saj je treba permanentno spremljati razvoj okolja organizacije ter seveda samo organizacijo, treba je vedeti, kako se krizi izogniti, če že nastane ozioroma jo izkoristiti v svoje dobro. Kljub temu da kriza organizacijo večkrat preseneti, pa je le normalen pojav ter tako sestavni del okolja, v katerem organizacija deluje. To pa seveda pomeni, da je treba krize spremeniti v priložnost za izboljšavo, oblikovanje nove strategije, nov tekmovalni zagon in pospešeno reševanje odlaganih težav (White, Mazur 1995, povz. po Novak 2000, 37). Eden izmed možnih učinkovitih načinov razreševanja kriz je tako imenovana SWOT analiza ali analiza svojih prednosti (Strenghts), slabosti (Weaknesses) ter priložnosti (Opportunities) in nevarnosti (Threaths), s katero bi lahko marsikdaj preprečili kakšno krizo. Seveda je potrebno ob tem omeniti, da se je treba velikokrat odzvati tudi na priložnosti in nevarnosti, ki se porajajo v samem podjetju (Novak 2000, 48). 2.2 Krizni management in krizno komuniciranje Podjetja se v svojem zgodovinskem procesu razvoja vedno znova soočajo s kriznimi situacijami. Vzroki zanje lahko tičijo ali v notranjepodjetniških problemih, ki jih povzroči npr. rast podjetja, ali jih povzročajo spremembe v zunanjem okolju, kakršna sta danes rastoča kompleksnost in dinamika okolja. Krize niso samo izraz napačnih potez managementa, temveč jih je treba razumeti kot naravno sestavino razvoja podjetja (Kajzer 1998, 382). Razlog za težave v podjetjih in določene krize, meni Šoštarič, je predvsem v tem, da miselna preobrazba managementa podjetja zaostaja za učinkovito formalno preobrazbo. Tako prihaja v podjetjih do nerazumevanja, ki je zelo razširjeno. Takšno nerazumevnje lahko pripelje podjetje v krizno situacijo. Glede na potrebe hitrega reagiranja managementa v kočljivih situacijah na tržišču, kjer je borba za obstanek velika, se je potrebno izogibati nepotrebnim kriznim situacijam zaradi nerazumevanja. Podjetje, ki v katerikoli izmed poslovnih funkcij zaostane s svojim programom proizvodov ali storitev ali s svojimi delovnimi postopki, zelo težko ponovno ujame korak z boljšimi podjetji iste dejavnosti. To je lahko zelo usodno v kriznih situacijah, s posledicami, kot so životarjenje ali celo stečaj. Hitra rast in razvoj tržnega gosopdarstva in z njim pogojena potreba po nenehnem preoblikovanju podjetij sta velikokrat razloga za dvom in negotovost obstoja podjetja. Prej ni bilo prisotne konkurenčnosti in tekmovalnosti, kot je to danes, ko je potrebno potegniti iz pičlih virov maksimalno. Pomembno pa je dosegati zastavljene cilje ter zadovoljiti tuje potrebe, predvsem kupca. Tempo sprememb v sodobnem poslovnem svetu je vse hitrejši, zato je sposobnost podjetja, da se nanje hitro odziva, vse bolj pomembna konkurenčna prednost. Nekatera podjetja se tega zavedajo in so zato uspešna (Šoštarič 1998, 439) Značilnosti kriz in povezanost s projekti

12 Wiener in Kahn podajata eno od najobsežnejših predstavitev kriznih značilnosti, ki jih zaokrožata v dvanajstih točkah (Boeckenfoerde, povz. po Vrečko 2002, 9): 1) Krize so pogosto točke preobrata v razvijajočem se sosledju dogodkov in dejanj; 2) krize ustvarjajo položaj, v katerem je nujnost ukrepanja za sodelujoče velika; 3) kriza ogroža cilje in vrednote; 4) posledice krize so hude za prihodnost udeležencev; 5) krize se pojavljajo zaradi sovpadajočih različnih dogodkov, ki imajo za rezultat nove razmere; 6) krize proizvajajo negotovost pri oceni položaja in pri razvoju alternativ, ki so potrebne za njihovo obvladovanje; 7) krize zožujejo nadzor nad dogodki in njihovimi učinki; 8) krize povečujejo nujnost ukrepanja, ki sproža stres in bojazen pri udeležencih; 9) informacije, ki so na voljo udeležencem v krizi, so običajno nezadostne; 10) krize zvišujejo časovni pritisk pri udeležencih; 11) krize spreminjajo razmerja med udeleženci; 11) krize povečujejo napetosti med udeleženci. Dubrovski (1998, povz. po Vrečko 2002, 9) dopolnjuje naštete značilnosti še z opredelitvijo krize v podjetjih, ki se manifestira kot izredno stanje, ki zahteva hitro spreminjanje in uresničitev pravilnih odločitev, saj vsaka napaka ali odlašanje poglablja težave in zmanjšuje možnost rešitve krize. Management je zato soočen z naslednjimi značilnostmi izrednih razmer: - Močno omejen razpoložljiv čas za odločanje; - odločanje v razmerah, ki so presenetile ali celo šokirale; - dopustnost napačnih odločitev je minimalna ali pa je ni; - večpodročna in večsmerna posledičnost posamezne odločitve; - omejena sredstva, na katere se je mogoče pri izbiri ukrepov nasloniti; - omejena uporabnost preteklih informacij o poslovanju za odločanje; - omejena razpoložljivost primernih obstoječih informacijskih virov za odločanje; - nenehno in nepričakovano pojavljanje vedno novih znakov in značilnosti krize; - intenzivnejši notranji in zunanji nadzor nad odločitvami; - možnost oviranja tistih, ki so za krizo odgovorni; - neprestana psihična obremenitev odločevalcev z malo priložnostmi za popuščanja in sprostitev. V tabeli bomo izpostavili najpomembnejše značilnosti krize, pri tem pa bomo predstavili tudi osrednje značilnosti projektov. 12 Tabela 1: Značilnosti krize in značilnosti projektov ZNAČILNOSTI KRIZE ogroženi so neki opredeljeni cilji nenehno se pojavljajo vedno novi znaki in značilnosti krize močno omejen razpoložljivi čas za odločanje in delovanje omejeni viri za odločanje in delovanje dopustnost napačnih odločitev je minimalna ZNAČILNOSTI PROJEKTA projekt je ciljno usmerjen proces projekt je enkraten in dinamičen proces izvedba projekta je časovno omejena viri in stroški za izvedbo projekta so omejeni in upoštevani opredeljena je zahtevana kakovost rezultata projekta Vir: Vrečko (2002, 10) Glede na predstavljeno sorodnost značilnosti kriz in projektov je skorajda nujno in logično, da se reševanje (poslovne) krize izvaja po projektnem načinu. Predstavimo še življenski cikel krize, ki sta ga v začetku 90. let predstavila Hainsworth in Menge (Regester, Larkin 1997, pov. po Novak 2000, ): Razvoj krize, tako avtorja, je ciklični

13 proces, sestavljen iz štirih stopenj: - izvor ali potencialna nevarnost, - okrepitev ali nastajajoča kriza, - dejanska ali kritična kriza ter - reševanje ali zaton krize. Potencialna nevarnost lahko nastane zaradi zunanjih vplivov ali konfliktov med ljudmi v podjetju ali organizaciji. Managerji navadno v tej fazi zanikajo problem, čemur je verjetno vzrok strah. Nemalokrat se pa zgodi, da nevarnosti na tej stopnji sploh ne zaznajo. Problemi v tej fazi še ne pritegnejo večje pozornosti javnosti. Druga stopnja je kritična, saj lahko občutno vpliva, da se nevarnost razvije v krizne razmere. Bistveno je, da podjetje ali organizacija takoj prevzame nadzor nad vpletenimi javnostmi in oblikuje akcijske načrte za komuniciranje in za reševanje krize. Na tej stopnji lahko podjetje oz. organizacija z ustvarjalno vlogo še vedno prepreči še večjo krizo. V naslednji stopnji nevarnost popolnoma dozori v krizo in podjetje oz. organizacija vedno težje obvladuje nastali položaj. Dejavnosti reševanja le-tega so: Uspešno komuniciranje z vpletenimi javnostmi, odprava nastale škode, analiziranje kriznih razmer, da bi preprečili nov izbruh... Po končani krizi bodo mediji začeli preusmerjati pozornost na druge grozeče nevarnosti in pritisk javnosti na podjetje se bo umirjal. Da prepreči nov izbruh, mora vodstvo podjetja analizirati krizne razmere in razmisliti o preventivnih ukrepih za novo poslovanje (Novak 2000, ) Model projektno usmerjenega kriznega managementa Analiza obstoječih modelov reševanja krize Dubrovski (1998, povz. po Vrečko 2002, 10) pravi, da glede na različne vzroke, ki so privedli do krize v podjetju, vrsto krize, razpoložljiva sredstva in posebnosti podjetja za zdravljenje krize ni mogoče uporabiti nekega splošno veljavnega modela, koncepta ali pristopa. Kljub različnosti položajev podjetij oziorma organizacij pa je zaradi podobnosti nekaterih značilnosti krize vendar mogoče zaslediti določene enakosti predlaganih ukrepov oziroma strategij, ki se najbolj pogosto uporabljajo pri zdravljenju kriz v podjetjih. Gre za: - Ukrepe na področju managementa (zamenjava managementa, uvedba močnega centralnega nadzora finančnega poslovanja, decentralizacija in druge organizacijske spremembe, spremenjen način komuniciranja, uvedba kriznega komuniciranja); - ukrepe na področju prihodkov, odhodkov oziroma financ (tržna usmerjenost, racionalizacija poslovanja, zmanjšanje stroškov, preoblikovanje kratkoročnih obveznosti v dolgoročne, prestrukturiranje tujih virov financiranja, prestrukturiranje lastnega (notranjega) financiranja); - ukrepe na področju kadrov (zmanjšanje števila zaposlenih, pridobitev novih zaposlenih). Celovit model projektno usmerjenega kriznega managementa Načini reševanja poslovne krize in potrebni izvedbeni ukrepi se glede na obliko krize in vzroke njenega nastanka lahko zelo razlikujejo. Pri oblikovanju modela projektno usmerjenega kriznega managementa moramo najprej opredeliti razliko med stopnjo razvitosti poslovne krize. Praviloma pa se avtorji strinjajo, da je reševanje krize proces, ki se odvija skozi več faz. Dubrovski (1998, povz. po Vrečko 2002, 10) opredeljuje naslednje faze: - Ugotovitev prisotnosti krize, stopnje njene intenzivnosti in vzrokov za njen nastanek (okvirna analiza stanja); - ocena možnosti razrešitve krize (predsanacijski preizkus); - nastavitev kriznega managementa; - podrobna analiza stanja z ugotovitvijo ključnih področij ukrepov; - sprejem ukrepov za zaustavitev negativnih gibanj in spremljanje njihovih učinkov; - izdelava strateškega načrta s simulacijo poslovnih izidov; - sprejem razvojnih ukrepov; - postavitev sistema tekočega spremljanja učinkov in reakcije nanje (Vrečko 2002, 11-13) Krizni management kriznega komuniciranja

14 Ameriška strokovnjaka za krizni management Tucker in Broom (1993, povz. po Novak 2000, 167) opredeljujeta krizni management kot proces, katerega cilj je pomagati ohraniti trge, zmanjšati tveganje v poslovanju, ustvariti priložnosti in uspešno upravljati ugled podjetja tako v korist podjetja kot njegovih delničarjev. Poglavitne naloge kriznega managementa so: - Načrtovanje in nadzorovanje okolja podjetja oziroma organizacije (prepoznavanje prednosti in nevarnosti v okolju ter napovedovanje in oblikovanje prihodnjih silnic), - analiziranje okolja (ocenjevanje vplivov na podjetje oziroma organizacijo), - oblikovanje akcij podjetja oziroma organizacije in odzivov, ki bodo v pomoč pri doseganju njegove oz. njene ugodne pozicije. Glavna načela pri upravljanju komunikacijske krize so: - Razvijanje pozitivnega stališča do krize ali do nastalih razmer, - poslovanje podjetja oziroma organizacije v sozvočju s pričakovanji javnosti, - ustvarjanje dobrega imena podjetja oziroma organizacije z uspešnim komuniciranjem zanesljivih dejstev, - iskanje priložnosti med krizo. Vse kar podjetje ali organizacija reče ali naredi med krizo, lahko dolgoročno vpliva na poslovanje in njegovo identiteto v javnosti. V krizi je namreč odločilna vloga managementa in njegove takojšnje reakcije. Prevzeti mora spodbude v svoje roke in zamrzniti neugoden položaj. Managerji, ki se zavedajo, da so ob vsakem dogodku, tudi v krizi, priložnosti za pridobitev zaveznikov, doseganje podpore in privabljanje novih kupcev ali delničarjev, so ponavadi bolje pripravljeni na prevzemanje odgovornosti za rešitev krize. Proces kriznega managementa razdelimo na tri obdobja, tako Novak: obdobje pred krizo, ko je management v stanju nenehne pripravljenosti, obdobje med krizo, ko gre za kaotično stanje in obdobje po krizi, ko gre za vrnitev v normalno stanje: Načrtovanje komuniciranja pred krizo V mirnih dneh, preden se kriza zares pokaže, je naloga vodstva, da identificira vrste kriz, s katerimi se podjetje lahko sooči, da določi njihovo verjetnost in da se nanje pripravi, kolikor je to mogoče. Načrt se sestoji iz naslednjih dejavnosti: - Predvidevanje in prepoznavanje potencialnih kriznih razmer, - oblikovanje krizne komunikacijske skupine in usposabljanje njenih članov, - prepoznavanje vpletenih javnosti v kriznem položaju, - oblikovanje komunikacijske strategije in taktike, določanje in oblikovanje učinkovitih komunikacijskih poti za vpletene javnosti in za zmanjšanje škode pri ugledu podjetja oz. organizacije, - testiranje in prilagajanje komunikacijskega načrta, - določitev in usposabljanje uradnega govorca, - pripravo kriznega komunikacijskega centra, - pripravo medijskega seznama za morebitno krizo in glavnih informacij o podjetju oz. organizaciji (Novak 2000, ). Komuniciranje med krizo Kriza je najbolj dramatičen, nestanoviten in tvegan čas. Vodstvo sprejema odločitve hitro, pod pritiski notranjega in zunanjega okolja, kako bo z njegovimi odločitvami pa ni odvisno samo od njega. Vodstvo skuša obvladati posledice, ki so nastale zaradi kriznega dogodka in zaradi objav v medijih, hkrati pa podjetje ali organizacijo pripraviti na nemoteno nadaljevanje poslovanja, ko bo krize konec. Novak podaja nekaj glavnih navodil za komuniciranje med krizo: - Priznamo obstoj krize in se soočimo z njeno resničnostjo, - aktiviramo krizni management, - pripravimo krizni komunikacijski center, - določimo dejstva, - govorimo kakor eden, - novinarsko konferenco skličemo takoj, ko je to mogoče, - takoj navežemo stike z vladnimi predstavniki, zaposlenimi, odjemalci, dobavitelji in drugimi ključnimi javnostmi, - lotimo se delovanja, s katerim bomo odpravili nastalo krizo, nevarnost, škodo, - zapisujemo si vse, kar se dogaja... (Novak 2000, ). Krizno komuniciranje po krizi 14

15 Po krizi se vodstvo popolnoma posveti vrnitvi v normalno stanje. Analizira, kaj se je zgodilo in kako naprej, vrednoti strategije, načrtovano in uresničeno. Če je treba, spreminja tudi organizacijsko strukturo, poslovno politiko, kulturo v podjetju, nadzorne mehanizme. Veliko pozornosti nameni tudi nastajanju in krepitvi ugleda (Novak 2000, ). Upravljanje ugleda Ugled postaja najdragocenejše premoženje organizacije, zato ga je treba skrbno upravljati. Zaupanje organizaciji in njen ugled, kakor so pokazale raziskave, imata še posebno velik pomen v kriznih dogodkih oziroma v okoljih, kjer imajo odjemalci nepopolne informacije o organizaciji. Organizacije z velikim ugledom imajo bistveno več možnosti tako v razumevanju javnosti, spoštovanju konkurence ter nenazadnje pri opredeljevanju svoje pogajalske moči. V takih primerih lahko podjetje ali organizacija uporabi svoj ugled za verodostojno sporočanje o prihodnjem delovanju tako tekmecem kot odjemalcem. Ugled ima tako za organizacijo strateško vrednost, če se uporablja kot dodaten, komplementaren element v marketinškem spletu. O ugledu organizacije govorimo, ko se njen imidž sklada z vrednotami javnosti oziroma odjemalca. Imidž pa je to, kar si o organizaciji le-ti mislijo, torej je odsev njene identitete - vizualne, fizične, kulturne, moralne in druge značilnosti orgnizacije - v javnosti (Novak 2000, ) Razvoj partnerskega odnosa v nabavi Prehod s transakcijskega marketinga na marketing odnosov Iršič predstavi koristnost uporabe razvitih marketinških zasnov na nabavnih trgih, kar, po njegovem mnenju, postavi organizacijo v drugačen, ravnotežni položaj glede na agresivne oblike prodajnega marketinga potencialnih in dejanskih dobaviteljev. Prerazporeditev pogajalske moči med tržnimi udeleženci v takšnem odnosu in z njo tudi prerazporeditev akcijskih parametrov, ki takšno moč določajo, vodi v redefiniranje in preoblikovanje temeljnih strateških pristopov organizacije na nabavnem trgu (Iršič 2001, 189). Avtor nadaljuje, da uporaba zunanjih virov nabave, ki temelji na dolgoročnem in intenzivnem odnosu z dobaviteljem, poruši tradicionalne tržne zasnove delovanja in obnašanja organizacije na nabavnem trgu in tudi postavi pod vprašaj klasične pristope k razumevanju porazdelitve akcijskih parametrov, ki določajo pogajalsko moč partnerjev. Zato je v takih pogojih potrebno za učinkovito in uspešno oblikovanje strategij nabavnega marketinga nujno temeljito poznavanje razvoja odnosov med partnerji, proučiti potrebne pogoje za njihov nastanek, njihove prednosti in pomanjkljivosti ter učinke takih aktivnosti. V 70. in 80. letih avtorji s področja marketinga zaključujejo, da je osnovna usmeritev marketinga menjalni proces oziroma transakcija (Kotler 1973, povzeto po Iršič 2001, 189). Pri proučevanju menjalnih odnosov na tak način, pa se pokažejo tudi pomanjkljivosti razvoja marketinških znanj, saj je osnovna enota proučevanja diskreten dogodek, ki predstavlja neodvisno in od okolja ločeno entiteto. Kar pa zgolj teoretično predpostavlja, da med udeležencema v menjalnem procesu ni nič drugega, kot čista menjava vrednosti, da med njima ni nikoli nič bilo in je zelo velika verjetnost, da tudi nikoli nič ne bo. Gre torej za ad hoc nastajanja poslovnih dogodkov med udeleženci. Zato so v tem pristopu izključeni povezovalni elementi v menjalnem procesu, značilno zanj je zelo omejena komunikacija in ozka vsebina. Transakcija se razume kot enkratni proces menjave, kjer ni upoštevana niti pomembna identieta obeh strani. Marketinška zasnova 70. in 80. let, imenovana tudi klasična, podružbljeno klasična ali tradicionalna zasnova (pristop), izhaja iz nujnosti organizacij, da pri zadovoljevanju potreb in želja ciljnih skupin odjemalcev izhajajo iz raziskovanja le-teh na trgu in na tej osnovi razvijajo tržne segmente in izdelke, s čimer zadovoljujejo te odjemalce, ter za to načrtujejo potrebne proizvodne, finančne, kadrovske in administrativne vire. Pri tem je pozornost usmerjena na snubljenje potencialnih odjemalcev za

16 menjavo. Vendar so organizacije danes vedno redkeje usmerjene samo v ponudbo porabniškega blaga; menjalni procesi organizacij danes so vedno bolj povezani s storitvenimi sestavinami v najrazličnejših razmerjih, organizacije/podjetja sodelujejo v menjalnem procesu tako pri oskrbi končnega porabnika kot tudi v okviru medorganizacijskih menjalnih procesov. To pa pomeni, da marketinški pristop, ki je ozko zasnovan, nima več uporabne vrednosti v sedanjem kompleksnem in globalnem kulturnem in gospodarskem okolju Drugačno razumevanje pogajalske moči Ena pomembnejših značilnosti zasnove marketinga povezav je usklajenost na področju vzajemnega doseganja ciljev, zato so akcijski napori znotraj pogajanj oziroma menjalne pogajalske moči usmerjene k izenačevanju (Iršič 2001, 193). To pa pomeni, da ni večje potrebe po udejanjanju menjalne moči, celo več, potreba po udejanjanju menjalne moči je pri vseh udeležencih v medsebojnih razmerjih minimalizirana. Moramo pa vedeti, da dobavitelji in odjemalci vstopajo v povezovalni odnos z različnimi cilji in pričakovanji, pri čemer je seveda pomembno, da obe strani jasno razumeta stroške in koristi takega odnosa. S tem so sicer povezani kratkoročni in dolgoročni učinki. Pa poskušajmo razložiti spremembe na področju vlog udeležencev v menjalnih odnosih, ki še dodatno prerazporejajo pogajalsko moč med njimi. Med najpomembnejšimi spremembami Iršič omenja naslednje: - Naraščajoča celovitost panoge; - naraščajoč problem opredeljevanja tekmecev; - nove oblike konkuriranja najpomembnejša postaja konkurenca na ravni aktivnosti in ne zgolj izdelka, kot objekta menjave; - pomemnost izgradnje lastnih ključnih pristojnosti oziroma temeljnih kompetenc organizacije; - paradoks sodobne zasnove marketinga, ki izhaja iz ugotovitve, da bo možna večja konkurenčnost samo na osnovi boljše koordinacije in kooperacije med podjetji; - tekmec postaja partner v nekaterih aktivnostih, medtem ko istočasno postajata dobavitelj in odjemalec organizacije tudi tekmeca v določenih aktivnostih organizacije. To pa pomeni, da se vzpostavljanje konkurenčnosti seli z individualne ravni in diskrecijskih odnosov na raven skupin in povezovalnih odnosov. Za to raven je torej značilna izpostavljenost dolgoročnim konkurenčnim silnicam, močnejšim in hitrejšim spremembam v okolju in nejasno definiranim panogam s spreminjajočo se stopnjo komplementarnosti in substitutivnosti na ravni izdelka in na ravni aktivnosti. Avtor pri tem vključuje tudi vse pomembnejši procesni vidik z aktivnim vključevanjem organizacijskega vedenja ter internega marketinga Menjalna moč oziroma moč odnosa Dobavitelji in odjemalci vstopajo v povezovalni odnos, kot smo že omenili, z različnimi cilji in pričakovanji. Pri tem je pomembno, da obe strani jasno razumeta stroške in koristi takega odnosa. Strateški premiki tako odjemalcev kot dobaviteljev so zato na naslednjih področjih (Lyons, Krachenberg, Henke 1990, povz. po Iršič 2001, 194): - Soglasno in medfunkcijsko odločanje; - racionalizacija baz dobaviteljev; - dolgoročnost pogodb in odnosov; - individualni ali őne-to-one marketing; - uporaba zunanjih nabavnih virov za strokovne in štabne aktivnosti; - uporaba zunanjih nabavnih virov za poslovne funkcije, ki jih lahko le-ti upravljajo bolj učinkovito in uspešno (o tem bomo spregovorili v praktičnem delu naloge); Paynu (1994, povz. po Iršič 2001, 195) v okviru marketinga povezav preide s funkcijskega pristopa menjalnega odnosa v procesni pristop s temeljno nalogo, kako organizirati tok aktivnosti organizacije v zvezi s procesi, ki se nanašajo predvsem na dobavitelje in zadovoljevanje njihovih