RAZISKAVA UPORABE KONCEPTA KAIZEN V SLOVENIJI

Transcription

1 UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE Smer: Organizacija in management delovnih procesov RAZISKAVA UPORABE KONCEPTA KAIZEN V SLOVENIJI Mentor: izred. prof. dr. Miro Jeraj Kandidat: Jure Šenk Kranj, maj 2007

2 ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju dr. Miru Jeraju za sprejeto mentorstvo, prijaznost, podporo ter posredovane koristne predloge in mnenja. Obenem bi se rad zahvalil g. Antonu Horženu, svetovalcu podjetja Html za posredovane podatke raziskave o Kaizenu in mi ves as pisanja diplomske naloge pomagal z nasveti in razumevanjem. Zahvaljujem se tudi lektorici, Magdi Šenk, ki je lektorirala moje diplomsko delo. Še enkrat, hvala vsem, ki ste mi pomagali na moji študijski poti, vse do diplome.

3 POVZETEK V zadnjih letih se je veliko podjetij sooilo z vse vejo kompleksnostjo ekonomskega in socialnega okolja, pogojeno z razlinimi dejavniki: z globalizacijo trgov, s sofisticiranimi potrebami odjemalcev in hitrostjo tehnoloških sprememb. Eden od odgovorov na ta izziv so stalne izboljšave Kaizen, ki so se izkazale kot centralna gonilna sila za konkurenno prednost na dolgi rok. Diplomsko delo je razdeljeno na dva dela: teoretini in raziskovalni del. V teoretinem delu smo obrazložili pojem Kaizen, od razvoja, njegovih sestavnih elementov do vpeljave Kaizen proizvodnje v podjetje. Skušali smo potegniti lonico med izboljšavami Vzhoda in Zahoda. Raziskali smo glavna orodja Kaizena in aktivnosti za izboljšavo, na koncu pa smo si pogledali še vrste in pomen sorodnih konceptov. Raziskovalni del smo izvedli s pomojo ankete, ki so jo izpolnjevali vodilni v podjetjih. Zanimalo nas je, v kolikšnem obsegu je metoda prisotna v slovenskih podjetjih, kako so jo podjetja sprejela in kakšen je odziv nanjo, v em je metoda uspešna in kje so morebitne težave njenega uvajanja. V nalogi smo orisali metodo kot celoto in njene posamezne sklope ter raziskali uporabnost razlinih orodij. Želeli smo ugotoviti, koliko asa podjetje potrebuje za uvajanje celotne metode in kakšen finanni zalogaj predstavlja to uvajanje za podjetje. Ugotovili smo, da relativno malo podjetij uvaja ali uporablja Kaizen koncept. To so predvsem podjetja, ki se kvalificirajo kot velika proizvodna podjetja. Kaizen koncept seveda uvajajo tudi podjetja, ki delujejo v storitvenih sektorjih. Faza uvajanja koncepta traja od tri do šest mesecev, as za celostno uvedbo sistema pa od enega do pet let. Bistvene prednost po vpeljavi Kaizena se kažejo v boljši kakovosti in veji produktivnosti brez velikih vlaganj. KLJUNE BESEDE Stalne izboljšave Kaizen Timsko delo Sistem predlogov Orodja izboljšav

4 ABSTRACT In the last years many companies were faced with more and more greater complexity of economic and social environment, which is dependent on various factors: with market globalization, with sophisticated needs of the customers and the speed of technological changes. One of the answers to this challenge is continuous improvements of Kaizen, which showed them selves as a motive power for the long term competition advantage. Diploma is divided in two parts: theoretical and a research part. In the theoretical part we have explained the conception of Kaizen, from the development, its composition elements to the introduction of Kaizen production into the company. We have tried to draw the line between the improvements on East and West. We have researched the main Kaizen tools and the activities for the improvement, and at the end we have looked at other sorts and significance of related concepts. We have performed the research part with the help of polls that were filled by leading people in the companies. We were interested in what dimension the method is present in Slovene companies, how did the companies accepted it and what kind of response did it get, where lies the success of the method and where are the possible difficulties of its introduction. In the work we have outlined the method as a whole and its individual concatenations, and we have also researched the usefulness of various tools. We wanted to establish how much time does the company need for the introduction of the whole method and what kind of a financial morsel does that introduction represents to the company. We have established that a relatively small numbers of companies use the Kaizen concept. Those are the companies that are qualified as big production companies. The Kaizen concept is also introduced in the companies that work in the service sectors. The phase of the introduction of the concept lasts from three to six months, and the time for the complete introduction of the system is from one to five years. The essential advantages after the introduction of Kaizen are shown in better quality and a bigger productivity without any big investments. KEY WORDS Continuous improvement Kaizen Teamwork Suggestion system Tools of improvement

5 KAZALO 1. UVOD DEFINICIJA KAIZENA KAIZEN - KONCEPT IZBOLJŠAVE: VZHOD - ZAHOD KAIZEN IN TQM KONTROLA KAKOVOSTI IN KAKOVOST LJUDI RAZLIKA MED JAPONSKIM IN ZAHODNIM PRISTOPOM H KONTROLI KAKOVOSTI KAIZEN, KOT PODPORA VITKI PROIZVODNJI AKTIVNOSTI ZA IZBOLJŠAVO SORODNI KONCEPTI ŠEST SIGMA KLJUEV RELATIVNA PRIMERJAVA (Benchmarking) UPRAVLJANJE SPREMEMB (Change management) REINŽENIRING POSLOVNIH PROCESOV (BPR) VITKA PROIZVODNJA RAZISKAVA UINKOV UVAJANJA SISTEMA KAIZEN V SLOVENIJI METODOLOGIJA IN OBLIKOVANJE RAZISKAVE PROFIL PODJETJA STANJE IN DEFINICIJA STALNIH IZBOLJŠAV KAIZEN IN STRATEGIJA PODJETJA KAIZEN IN ZAPRAVLJANJE DIMENZIJE SISTEMA KAIZEN KOMUNICIRANJE, INFORMIRANJE IN KAIZEN KAIZEN MANAGEMENTA TRENING IN ORODJA ZA KAIZEN KAIZEN V ADMINISTRACIJI IMPLEMENTACIJA KAIZENA MERLJIVI IN NEMERLJIVI REZULTATI KAIZENA ZAKLJUEK...69 LITERATURA IN VIRI...71 PRILOGE...73 KAZALO SLIK...84 KAZALO TABEL...84 KAZALO GRAFIKONOV...84 KRATICE IN AKRONOMI...85

6 1. UVOD Globalizacija, vse veja soodvisnost posameznih trgov blaga, storitev in finannega trga ter vprašanje venacionalnosti so poglavitna težava majhnih gospodarstev, ki so se znašla pred izzivom, za katerega morajo predvideti konkretne strategije. Spremembe, ki se dogajajo v okolju, morajo posledino prinesti tudi spremembe v podjetje, katero se na ta nain odzove na zunanje okolje, predvsem pa sledi trgu in s tem ostaja konkurenno ostalim podjetjem. Razlina podjetja se na enake premike na trgu odzivajo na razline naine z razlinimi pristopi. Tisto podjetje, ki najde izmed vseh najbolj primeren nain, s katerim uspešno reorganizira poslovanja in se najhitreje prilagodi zahtevam trga, si pridobi konkurenno prednost, ki je potrebna za uspešno delovanje, razvoj podjetja, predvsem pa dolgoroni obstanek na trgu. V svetu kot tudi že pri nas, obstajajo številne metode, katerih se poslužujejo podjetja, da lahko s svojimi proizvodi in storitvami zadovoljujejo vedno zahtevnejše potrošnike. Nekatera podjetja izvajajo reorganizacijo celotnega poslovanja, druga pa vnašajo izboljšave le na nekaterih podrojih. Za kaj se posamezno podjetje odloi, je v najveji meri odvisno od najvišjega vodstva in celotnega managementa. Usposobljenost le tega, tako na strokovni ravni kot na ravni sposobnosti prilagajanja spremembam, igra odloilno vlogo pri pravilni izbiri ustreznega naina, s katerim bo podjetje sledilo konkurenci ali jo skušalo celo prehiteti. Po uspešnem razvijanju tehnologij in doseganju visoke produktivnosti ter izvrstne kakovosti, se je industrija v zadnjih letih osredotoila na fleksibilnost izdelave. To pomeni hitro prilagajanje izdelavnih procesov spreminjajoim se potrebam kupcev in trga. Kljuni pojmi pri tem so mehanizacija, avtomatizacija, robotizacija in podobni sistemi. Drugi kljuni dejavnik je kulturni, filozofija»kaizen«. Kaizen je zloženka dveh japonskih znakov: kai pomeni spremembe, zen pa izboljšave. Oba skupaj izražata koncept stalnih izboljšav z vkljuitvijo vseh zaposlenih od vodstva do delavcev. Vpeljava Kaizena je najpomembnejši koncept v japonskem managementu, je klju do japonskega uspeha kot svetovne gospodarske velesile. Razumevanje koncepta Kaizen je zelo pomembno za ugotavljanje razlik med japonskim in zahodnim pristopom do managementa, medtem ko Zahod razmišlja o inovacijah in je usmerjen k rezultatom dela, je Kaizen usmerjen predvsem k samemu procesu dela. Strategija Kaizen se zaenja in konuje pri ljudeh. Z uporabo metode Kaizen so vse aktivnosti usmerjene v poveanje kupevega zadovoljstva. Japonska je v preteklosti posnemala zahodne izdelke, Zahod to poenja z japonskimi proizvodnimi postopki, Južna Koreja posnema vse in zdaj tudi japonska podjetja uvajajo zahodne filozofije vodenja ali celo ameriške managerske metode. Vsak se ui od drugega in najboljša kombinacija vodi k uspehu. Kdor hoe preživeti v konkurennem boju, mora stalne»tehnine in strukturne spremembe«podjetja sprejeti kot neprestano veliino. Za izvedbo spremembe mora imeti podjetje sposobnost za projektni management, izvajati tehnine in še posebej organizacijske inovacije ter te tudi uresniiti v ustreznih projektih. Tukaj ne gre za stalne izboljšave v majhnih korakih, ampak za spremembe vejega obsega. Tako poleg opravljanja vzdrževanja, izboljševanja in Jure Šenk: Raziskava uporabe koncepta Kaizen v Sloveniji stran 1 od 85

7 odpravljanja nenadzorovanega zapravljanja glavna naloga managementa, usmerjenega k stalnim izboljšavam, kontinuirana prenova podjetja z izvajanjem strukturnih inovacij. Velik pomen imata razvoj vizij in realizacija s tem povezanih ciljev. Management ima torej pomembno nalogo pri inovacijah skozi stalne izboljšave, pri emer je naloga vodstva, da ohranja ravnovesje med stalnimi izboljšavami in inovacijami. Zato ne sme nikoli pozabiti na težnjo za inovacijami. V ospredju je dolgorona strateška usmerjenost s pogledom v prihodnost. Jure Šenk: Raziskava uporabe koncepta Kaizen v Sloveniji stran 2 od 85

8 2. DEFINICIJA KAIZENA 2.1 KAIZEN - KONCEPT Masaaki Imai je filozofijo Kaizen prenesel v podjetništvo z objavo svoje prve knjige leta 1986 z naslovom Kaizen (Horžen, 2005, str. 22). Po njegovih besedah Kaizen pomeni stalne izboljšave, ki vkljuujejo vsakogar. Pri tem ne gre za nov koncept, temve dežnik nad japonskimi koncepti oziroma skupni izraz za vrsto metod, uporabljenih za doseganje stalnih izboljšav. Tudi kljuni arhitekt proizvodnega sistema v Toyoti je pisal o Kaizenu, vendar ni uporabil tega izraza. Kaizen vsebuje dva elementa, in sicer izboljšave oziroma spremembe na bolje ter stalnost oziroma kontinuiteto. e eden od elementov manjka, ne gre za Kaizen. Tako vsakdanje poslovanje (business as usual) vsebuje kontinuiteto, ne pa izboljšav, medtem ko preboj vsebuje izboljšavo in spremembo, vendar brez kontinuitete. Loimo postopne in nenadne spremembe. Medtem ko so na Japonskem obe vrsti spremembe zlahka opažene, je postopne spremembe na Zahodu težko opaziti. Tovarne in s tem povezana delovna mesta, lahko na Zahodu tudi po ve let ostanejo ista, na Japonskem pa se ves as spreminjajo. Razlika v dojemanju sprememb se nahaja v konceptu Kaizen, ki poudarja, da se mora naše življenje stalno izboljševati. Pomemben okvir Kaizena predstavljajo vsi napredni japonski procesi v proizvodnji, kot so npr. TQM, TPM, Kanban, Just in time. To nam najbolje ponazarja slika 1.1, iz katere je razvidno, kako globalna je strategija Kaizen. Slika 2.1: Dežnik Kaizen (Horžen, 2005, str. 30) Management ima pomembno nalogo, saj mora Kaizen vpeljati kot strategijo podjetja in izoblikovati sisteme, postopke in strukture za zagotovitev prevodnosti stalnih izboljšav. Jure Šenk: Raziskava uporabe koncepta Kaizen v Sloveniji stran 3 od 85

9 Proces stalnih izboljšav pokaže svoje prednosti šele v primernem strateškem okolju z zasnovama»top-down«in»bottom-up«. Odgovornost vodstva in s tem povezana naloga sta urediti organizacijo in procese na takšen nain, da se stalne izboljšave v podjetju izvajajo dosledno in usmerjeno k cilju. Kaizen in management Management je sestavljen iz dveh delov: vzdrževanja in izboljšav. Vzdrževanje se nanaša na dejavnosti, ki so potrebne za vzdrževanje sedanjih tehnoloških, operativnih in vodstvenih standardov; izboljšave pa pomenijo dejavnosti, namenjene izboljševanju sedanjih standardov. Na sliki 2.2 je razvidno, da na Japonskem polovico aktivnosti namenjajo izboljšavam, polovico pa vzdrževanju (Horžen, 2005, str. 30). Vodilni management Srednji management Nadzorniki Delavci Izboljšava Vzdrževanje Slika 2.2: Japonski pogled na management (Horžen, 2005, str. 30) Izboljšanje lahko delimo na inovacije in Kaizen. Kaizen predstavlja majhne izboljšave, nastale med samim procesom dela, inovacija pa veliko, nenadno izboljšavo, nastalo kot posledica velikih vlaganj v novo tehnologijo ali opremo. Na Japonskem velik del izboljšav vsebuje Kaizen, kot je to prikazano na sliki 2.3, za razliko od tradicionalnega zahodnega pristopa, ki Kaizena ne pozna, delež inovacij pa je približno enak kot na Japonskem. Tako zavzema veji del asa in aktivnosti vzdrževanje obstojeih standardov (slika 2.4). Prav v podroju Kaizena, kjer obstojeega stanja ne vzdržujejo, ampak ga z malimi, a konstantnimi izboljšavami neprestano nadgrajujejo, so Japonci naredili skok, imenovan»japonski gospodarski udež.«vodilni management Srednji management Nadzorniki Delavci Inovacije Kaizen Vzdrževanje Slika 2.3: Japonski pogled na management (2) Vodilni management Srednji management Nadzorniki Delavci Inovacije Vzdrževanje Slika 2.4: Pogled Zahoda na management Jure Šenk: Raziskava uporabe koncepta Kaizen v Sloveniji stran 4 od 85

10 Vodilni management Srednji management Nadzorniki Delavci Vpeljava Kaizena kot Funkcijska uporaba osnovne strategije Kaizena Pospeševanje in vodenje Kaizena z ustreznimi pripomoki Doloitev politike Kaizena in medfunkcijskih ciljev Uresniitev in preizkus Kaizen ciljev z razširitvijo politike Izgradnja sistemov, procesov in struktur, ki ustrezajo Kaizen principu Razvoj in uveljavitev ciljev, ki jih postavi vodilni management Uporaba Kaizena v funkcionalnih sistemih Utrditev, vzdrževanje in višanje standardov Spodbujanje Kaizen miselnosti zaposlenih, prek posebnih programov Pomožna služba za reševanje problemov razvoja Tabela 2.1: Hierarhija Kaizena (Imai, 1996, str. 29) Kaizen in sistem predlogov Razvoj nartov za uresniitev Kaizena Podpiranje timskih aktivnosti in sistema induvidualnih predlogov Uvajanje discipline v delovnih skupinah Spodbujanje novih Kaizen idej Sodelujejo v Kaizenu s predlogi in timskimi aktivnostmi Vzdrževanje discipline znotraj delovnih skupin Nadaljnji razvoj mišljenja o izboljšanju delovnega procesa in boljših rešitvah problemov Dvig strokovnega znanja in izkušenj z izpopolnjevalnimi seminarji Japonski management vkljuuje zaposlene v proces Kaizena preko sistema predlogov. Delavci dajejo predloge za izboljšavo procesov svojim nadzornikom, le-ti pa jih posredujejo vodstvu podjetja. Istoasno je to priložnost, da management rešuje probleme skupaj z delavci. Takšna dvosmerna komunikacija poveuje delovno uinkovitost zaposlenih. Vodilni management se nato odloi o ustreznosti vpeljave posameznih predlogov v proces. (V Toyoti sprejmejo približno 95% vseh predlogov). Cilj te aktivnosti je uresniitev predlaganih ukrepov in motiviranje zaposlenih, da dosežejo doloeno kakovost izraženo v obliki izboljšav, naina dela, strojev, naprav in sistemov. Predlogi zaposlenih za izboljšave v proizvodnih, informacijskih in upravljavskih procesih prispevajo k: veji produktivnosti, kakovosti izdelkov in storitev, poveanju prihrankov, zagotavljanju stabilnosti procesa proizvodnje, izboljšanju procesa dela, izboljšanje varstva pri delu, poveanju ugleda družbe. Sistem predlogov je integriran gradnik vodenja v podjetju, ki ustvarja pogoje za sistematino zbiranje, obravnavo, uresnievaje in nagrajevanje koristnih predlogov ter zaposlenim omogoa, da svoje ideje in pobude za izboljšave uresniijo v vsakdanji praksi. Jure Šenk: Raziskava uporabe koncepta Kaizen v Sloveniji stran 5 od 85

11 Kaizen, procesno usmerjen management Vodilni management je premalo procesno usmerjen in tvega izgubo zaradi pomanjkanja dolgorone strategije, novih idej in inovacij. Veja usmeritev k procesu bi pomenila zapolnitev vrzeli med procesom in rezultatom, zakljukom in nainom dela, ciljem in ukrepom za njegovo dosego ter nam omogoila pogled na celotno sliko poslovanja. Kaizen ustvarja miselnost usmerjeno na proces, saj mora biti najprej izboljšan proces, da lahko pridemo do izboljšanih rezultatov. Usmerjen je tudi na ljudi, saj se ceni njihov vložen trud in ne samo konnega rezultata, kot je to znailno za miselnost zahodnih managerjev. Procesno orientiran manager podpira in spodbuja delavce, medtem ko rezultatsko orientiran kontrolira rezultate njihovega dela. PROCES REZULTAT A B C D E poizkusi izboljšav uinkovitost podpora in spodbuda kontrola s hvalo in kritiko PROCESNA USMERJENOST REZULTATSKA USMERJENOST Slika 2.5: Procesna usmerjenost Kaizena (Imai, 1996, str. 41) Na Zahodu je za managerje pomemben le rezultat, ki se ga da tudi najlažje izmeriti (prodani izdelki, stroški, dobiek,...). Za dobrega managerja mora biti poleg rezultata pomemben tudi proces, saj tako lahko najlaže in dolgorono tudi z vejim uspehom (boljši odnosi med delavci in managementom) zagotovi potrebne rezultate. Procesno usmerjen manager se mora posveati: disciplini, asovni organiziranosti, razvijanju spretnosti, sodelovanju v procesih, delovni morali, komunikaciji. 2.2 IZBOLJŠAVE: VZHOD - ZAHOD Izboljšave v deželah vzhodnega in zahodnega sveta se razlikujejo glede na hitrost doseganja napredka. Na Vzhodu se izboljšave vršijo postopoma, medtem ko se na Zahodu pojavljajo skokovito (Horžen, 2005, str. 53). Jure Šenk: Raziskava uporabe koncepta Kaizen v Sloveniji stran 6 od 85

12 Kaizen na Japonskem Japonski management je izpostavljal izobraževanje, usposabljanje na delovnem mestu, obiske in pisanje strokovnih lankov izvedencev za management, ki so izkušnje o Kaizenu prinesli iz ameriškega podjetja Ford. Ta znanja pa so bila v kombinaciji s Kaizenom povod za dober zaetek. Prve izboljšave na Japonskem so bile zelo podobne ameriškim, vendar niso prinesle velikega uspeha. Korenite spremembe so se zaele leta 1960, ko so se pojavile delavnice, imenovane krožki kakovosti. V teh skupinah je skupina prostovoljcev predlagala izboljšave, ki so ustrezale japonski kulturi in tako dosegle visoko stopnjo izboljšav. Vrsta Zahodnega Kaizena Zahodne dežele niso dajale posebnega pomena izboljšavam v svojih proizvodnih sistemih, in sicer je vzrok v tem, da se prednosti uvajanja pokažejo šele po dolonem asu. Izboljšave zahtevajo dolgotrajen proces uenja, in zato jih ni lahko vpeljati v okolje, kjer ritem življenja zahteva hitre spremembe. Kaizen ne louje razmišljanja in opravljanja neke naloge, zato se morajo delavci nenehno izobraževati in razvijati uinkovit mehanizem za upravljanje z idejami. To pa je v nasprotju s trendom Zahoda, kjer prevladujejo skokovite, vidne in kratkorone spremembe kot pa nedramatine in komaj opazne izboljšave. Ko neka nova inovacija pride na tržiše, se naslednja ne pojavi kmalu. Ravno takrat pride do izraza Kaizen, ki tako inovacijo stalno izboljšuje. Najpomembnejša razlika japonskega Kaizena je v enaki vkljuenost tako delavcev kot vodij v proces izboljšav. Pri obeh pa je management odgovoren za odobritev novih proizvodnih postopkov oz. standardov. Kaizen in inovacije Vsaka inovacija naj bi povišala obstojei standard in ga nekaj asa na tem nivoju tudi obdržala, kot nam to prikazuje slika 2.6, vendar pa sasoma nazadujejo (prikazano na sliki 2.7), saj so potrebni nenehni vložki že za samo vzdrževanje novega stanja. Pri vsaki inovaciji je zato najbolje vzpostaviti sistem Kaizen, s katerim to inovacijo ne samo vzdržujemo, ampak tudi izboljšujemo, kar prikazuje slika 2.8 (Imai, 1996, str ). STANDARD DELA INOVACIJA INOVACIJA STANDARD INOVACIJA STANDARD AS Slika 2.6: Idealni model inovacije Jure Šenk: Raziskava uporabe koncepta Kaizen v Sloveniji stran 7 od 85

13 STANDARD DELA STANDARD VZDRŽEVANJE INOVACIJA STANDARD VZDRŽEVANJE AS Slika 2.7: Dejanski potek inovacij STANDARD DELA NOV STANDARD KAIZEN INOVACIJA KAIZEN AS Slika 2.8: Inovacija in Kaizen Kaizen Inovacije Uinek Dolgoroen in trajen, toda ne tudi dramatien Kratkoroen, vendar dramatien Napredovanje Majhni koraki Veliki koraki asovni okvir Stalno in z majhnimi premiki S prekinitvami in skokovito Spremembe Postopne in stalne Nagle in neobstojne Sodelujoi Vsi Izbrani strokovnjaki Pristop Kolektivni, skupinski napori Strogi individualizem, individualne ideje in napori Nain izvedbe Vzdrževanje in izboljšave Napake in ponovni poskusi Tržiše, opora Splošno znanje Tehnološki preboj, nove iznajdbe, nove teorije Praktine zahteve Male investicije, toda napori da se doseženo ohrani Veje investicije, toda majhni napori, da se doseženo ohrani Usmeritev naporov Na ljudi Na tehnologijo Merila Procesi in napori za Rezultati v profitu vrednotenje boljših rezultatov Prednosti Deluje dobro v poasi rastoem gospodarstvu Prilagojeno hitro rastoem gospodarstvu Tabela 2.2: Kaizen in inovacije (Imai, 1996, str. 48) Jure Šenk: Raziskava uporabe koncepta Kaizen v Sloveniji stran 8 od 85

14 3. KAIZEN IN TQM 3.1 KONTROLA KAKOVOSTI IN KAKOVOST LJUDI Ko govorimo o kakovosti, ponavadi najprej pomislimo na kakovost proizvoda, kar pa je v nasprotju s pristopom TQM, osredotoenim na usposobljenost ljudi za kvalitetno izvajanje nalog. e ima podjetje kakovostne ljudi, je s tem naredilo že pol koraka do kakovostnih proizvodov. S tem, ko vzpostavljamo kakovost v ljudeh, jih usmerjamo h konceptu Kaizen. Vsak dan se v podjetjih pojavljajo problemi, ki jih morajo zaposleni najprej identificirati in jih z uporabo ustreznih orodji rešiti. Rezultate je potrebno standardizirati, da kasneje ne pride do ponovitve reševanja istega problema. S tem, ko gredo ljudje skozi ta neskonen ciklus stalnih izboljšav, jim um zane delovati v smeri Kaizena. Za vzpostavitev kontrole kakovosti je nujno sodelovanje vseh zaposlenih (direktorja, managerjev, nadzornikov, delavcev), na vseh oddelkih (raziskava trga, razvoj, nabava, proizvodnja, finance,...) podjetja. Tako vzpostavljena kontrola kakovosti se imenuje Management celovite kakovosti TQM. 3.2 RAZLIKA MED JAPONSKIM IN ZAHODNIM PRISTOPOM H KONTROLI KAKOVOSTI 1. Vodja kontrole kakovosti v zahodnem svetu nima stika z delavci, saj ga vodilni management pri tem ne podpira. 2. V zahodnem svetu je sestava delovne sile heterogena, kar pomeni, da so delavci in management usmerjeni k individualnemu opravljanju delovnih aktivnosti. Zaradi tega management težko predstavi in uveljavi spremembe, ki bi omogoale vejo produktivnost in nadzor kakovosti. Na Japonskem je delovna sila relativno homogena in delavci lažje sprejemajo novosti, ki jih predlaga management. 3. Na Zahodu imajo znanje o zagotavljanju kakovosti samo inženirji, na Japonskem pa vlagajo veliko truda v to, da so o tem osvešeni tudi delavci. 4. Na Japonskem Management celovite kakovosti (TQM) vkljuuje vse ljudi, organizacijo in opremo; za razliko od Zahoda, kjer je to delo posebne vodje za kontrolo kakovosti. 5. Na Japonskem velja:»kontrola kakovosti se zane in kona z izobraževanjem«. Le-ta je vseskozi zagotovljena za vse zaposlene. 6. Na Japonskem obstajajo krožki kakovosti, majhne skupine prostovoljcev, ki v okviru podjetja z uporabo TQM ovih statistinih orodij opravljajo kontrolo kakovosti. Ti krožki naredijo % vsega dela, povezanega z zagotavljanjem kakovosti. Kljune besede managementa celovite kakovosti: najprej kakovost, ne dobiek, govorica podatkov, PDCA krog, naslednji proces je kupec, Jure Šenk: Raziskava uporabe koncepta Kaizen v Sloveniji stran 9 od 85

15 standardizirani rezultati. Najprej kakovost ne dobiek Dejavnosti TQM zajemajo zagotavljanje kakovosti, zmanjšanje stroškov, uinkovitosti, izpolnjevanje dobavnih rokov in varnosti. Kakovost v tem primeru pomeni napredek na vseh teh podrojih. Ideal TQM-a je izdelava visoko kakovostnih izdelkov z majhnimi stroški in v velikih koliinah od samega zaetka proizvodnje. To bi bilo iluzorno priakovati, zato moramo najprej izdelati visoko kakovostne izdelke in šele potem strmeti za im manjšimi stroški. Najprej je potrebno razviti tehnologijo, s katero bomo proizvajali izdelke, ki bodo zadovoljili kupca. Šele v tej fazi pa lahko prinemo z izdelavo izdelkov z nizkimi stroški in v velikih koliinah. Govorica podatkov Samo podjetje, ki zna dane podatke pravilno uporabiti, bo uspešno. Zato mora posebno pozornost nameniti povratnim informacijam s strani kupcev, jih pravilno razleniti in uporabiti za izboljšanje proizvoda oz. storitve. Proces zbiranja in vrednotenja podatkov je vitalni del sistema Kaizen. PDCA krog PDCA krog pomeni serijo aktivnosti, ki vodijo k izboljšavi. Zane se z analizo trenutnega stanja (zberejo se podatki za izdelavo narta izboljšave). Ko je ta nart izdelan, ga uresniimo in nato preverimo, e je njegova izvedba prinesla priakovane izboljšave. e je rezultat pozitiven, sledi standardizacija novih metod dela, s katero zagotovimo izboljšanje obstojeega stanja in izvajanja del izkljuno po teh metodah. Ponavljanje izboljšav pomeni ponovitev procesa izboljšave na naslednjem novem problemu ali ponovno izboljšavo predhodno že izboljšanega procesa. Ponavljanje izboljšav je pravzaprav ponavljanje Demingovega PDCA ciklusa, ki se sestoji iz (Marolt, Gomišek, 2005 str ): P Plan PLANIRAJ: analitino in kvantitativno doloiti, kateri so kljuni problemi pri obstojeem procesu ali obstojei dejavnosti, in planirati dejavnost za izboljšavo, D Do IZVRŠI: izvršiti planirane dejavnosti, C Check PREVERI: potrditi kvantitativno in analitino (z rezultati), da je planirana izboljšava dosežena, A Act UKREPAJ: dokumentirati spremenjen proces, ga standardizirati in izboljšanega v prihodnje uporabljati. PDCA ciklus je vedno postavljen kot krog, ki ponazarja stalnost narave izboljšanja. Stalnost izboljševanja ni mogoe dosei brez ponavljanja. Z vekratno ponovitvijo ciklusa postopoma dosežemo višji nivo kakovosti izdelkov in storitev. Na Zahodu pomenijo standardi neko stalno smernico, za Japonce pa so le osnova za izboljšanje. Stalno izboljševanje potrebuje povratne informacije o trenutnem stanju, da bi se ugotovilo ali proces poteka skladno s predvidenim ciljem. e se ugotovi, da dejansko stanje ni v skladu s priakovanji, je potrebna izboljšava. Naelo ciklinega Jure Šenk: Raziskava uporabe koncepta Kaizen v Sloveniji stran 10 od 85

16 ponavljanja izboljšav nudi model za izvrševanje izboljšav na ponavljajo nain. Na ta nain se lahko na osnovi povratnih informacij o smeri in velikosti odstopanja od predvidenega cilja naredi izboljšava. Pomembno je, da damo izboljšane proizvode hitro na trg ali naslednjemu procesu in da hitro dobimo povratne informacije od zunanjega ali notranjega kupca o njegovem zadovoljstvu z izboljšanim proizvodom. Predpostavimo, da obstaja nek dober proces, po katerem izvajamo neko proizvodno funkcijo. Proces nadziramo in s tem zagotavljamo, da je proces»pod nadzorom«, da poteka, kot je bilo predvideno in daje ustrezne rezultate. e ugotovimo, da proces ne daje priakovanih rezultatov, upravljavec procesa izvrši vnaprej predvideno in doloeno ureditev oz. korekcijo procesa, da bi ponovno zagotovil želene rezultate. Ta ciklus poznamo kot SDCA ciklus ( standard naredi preveri ukrepaj). Pri korekciji procesa je bistvenega pomena, da obstaja standard, ki je uporabljen kot kriterij za odloanje ali je»output«v skladu s standardom ali ne. V sluaju, da proces ni v skladu s standardom, ga je potrebno vrniti v stanje, da bo dajal rezultate, ki so v skladu s standardom. Korekcija procesa je v bistvu vzdrževanje dobrega procesa, ne samo na podrojih materialne proizvodnje, ampak tudi na podrojih storitev. Slika 3.1: Povezava med PDCA in SDCA ciklusom (Horžen, 2005, str. 33) Kaizen zahteva, da vsak, ne glede na njegov naziv ali funkcijo, odkrito prizna napake, ki jih je pri svojem delu naredil in se potruditi, da bo v prihodnje bolje opravil svoje delo. Brez pripravljenosti za priznavanje napak je napredek nemogo. Naslednji proces je kupec V asih, ko so vaški obrtniki poznali vsakega svojega kupca, si niso mogli privošiti, da bi mu prodali izdelek z napako. V današnjih asih, ko v tovarnah množine proizvodnje delavec ne razmišlja o kupcu, saj ga ne bo nikoli videl, je odnos do izdelka in s tem do kupca neoseben. e hoemo zagotoviti kakovost v proizvodnem procesu, je na vsaki proizvodni stopnji potrebno medsebojno sodelovanje Jure Šenk: Raziskava uporabe koncepta Kaizen v Sloveniji stran 11 od 85

17 zaposlenih. Delavec mora priti do spoznanja, da kupec njegovega izdelka ni samo tisti na trgu, ampak predvsem in najprej delavec, ki dela na naslednji proizvodnji stopnji. e bo prvi delavec pravilno postružil obdelovance, jih bo lahko naslednji zbrusil na zahtevano toleranco in kupec bo dobil kakovosten izdelek. Nikoli ne smemo pošiljati pomanjkljivih polizdelkov v nadaljnjo proizvodnjo. Ravno tako morajo tudi konstruktorji sodelovati s proizvodnimi inženirji, saj le tako lahko zasnujejo izdelke, ki jih bo v delavnici z obstojeo tehnologijo mo narediti. Standardizirani rezultati V primeru, da postopek ni standardiziran, na njem ne more biti narejena nobena izboljšava. e hoemo postopek izboljšati, moramo vedeti, kakšno je sedanje stanje. Obstajati mora standardna meritev za vsakega zaposlenega, stroj in proces. Standardizacija je eden najbolj pomembnih temeljev TQM-a. Delo delavca za strojem lahko razdelimo na ve operacij: prenašanje surovca, vpenjanje, obdelava, izpenjanje, prenašanje k naslednjemu stroju, išenje stroja,... Nemogoe in nesmiselno je standardizirati vse te operacije, najbolj pomembni elementi, kot so: as cikla, pripravljalno zakljuni as in as obdelave, pa morajo biti merljivi in zato standardizirani. Standardi se nanašajo na vse zaposlene, naloga managementa pa je, da zagotovi upoštevanje in izvajanje vzpostavljenih standardov. Temu pravimo disciplina. Vsak standard v sebi nosi sledee karakteristike: osebna odgovornost, prenašanje osebnih izkušenj na naslednjo generacijo zaposlenih, prenašanje osebnih izkušenj na celotno organizacijo, zbiranje izkušenj (predvsem neuspehov) znotraj organizacije, delitev znanja»know how«med delavnicami, disciplina. Za strategijo Kaizen je pomembno, da management vzpostavi standarde in zagotovi disciplino, da zaposleni te standarde upoštevajo. e management ne zmore tega upravljanja z ljudmi, je njihovo prizadevanje za izboljšanje zaman. Šele potem, ko so standardi upoštevani, lahko management vpelje Kaizen in s tem izboljšave. 3.3 KAIZEN, KOT PODPORA VITKI PROIZVODNJI Z uporabo vitke proizvodnje ima podjetje priložnost, da iz poslovanja odpravi»potrate«, to je dela, ki ne prinašajo dodane vrednosti. Njena nesporna prednost se je sicer uveljavila v asu pojava in razvoja masovne industrije ter njenih neposrednih principov. Ko se zaradi zahtev trga, masovna proizvodnja ponekod zamenjuje, ali pa kombinira s principi»obrtniške«, individualne proizvodnje, to je proizvodnje za znanega kupca, prilagajanje vitki proizvodnji zaradi njene prednosti in hude konkurence še vedno ostaja nuja. Vitka proizvodnja temelji na treh stebrih, in sicer TQM, Just in time in TPM, ki so podprti s procesom stalnih izboljšav in 5S programom. S pomojo slednjih se v Jure Šenk: Raziskava uporabe koncepta Kaizen v Sloveniji stran 12 od 85

18 strategiji Kaizen zmanjšajo reklamacije pri kupcih, napake v proizvodnji, zaloge in pretoni asi. Celovito obvladovanje kakovosti (TQM) Zagotavljanje kakovosti je celovit pristop za nenehno izboljševanje tako izdelkov in storitev kot tudi proizvodnih procesov. Izboljšanje kakovosti je kljuni dejavnik uinkovitosti in uspešnosti poslovanja ter temelji na zahtevah kupcev (Kotler, 2000, str. 56). TQM je po eni izmed definicij pristop, ki v medsebojnih povezavah inkorporira tri temeljna podroja (Costin, 1999, str. 4): skrb za kakovost in nenehne izboljšave, timsko delo in sinergijo dela in procesov na ravni celotnega podjetja, skrb za doseganje ciljev v okviru strategije, vizije in poslanstva podjetja z upoštevanjem konkurennih prednosti in spreminjajoega globalnega okolja. Celovito zagotavljanje kakovosti pomeni uveljavitev nael managementa kakovosti v vseh pogledih poslovanja: od uporabe najrazlinejših metod za zagotavljanje kakovosti, do usposabljanja zaposlenih in vzpostavljanja kulture za doseganje kvalitete izdelkov in storitev ter stalno izboljševanje procesov znotraj organizacije. Cilj pristopa je na najbolj ekonomien nain omogoiti sledenje kupevim zahtevam. Koncept TQM temelji na vodstvu podjetja kot gonilne sile pri doseganju kakovosti. Celovito obvladovanje kakovosti zahteva sodelovanje vseh podroij, vkljuno s podrojem marketinga, nartovanja, proizvodnje, kontrole in odpreme. V strahu, da kakovost, ki je dejavnost vsakogar, ne postane dejavnost nikogar, morajo celovito kakovost vzdrževati dobro organizirane funkcije vodenja. Sistem»ravno ob pravem asu«(jit) Koncept JIT temelji na proizvodnji, ki v celoti zadovolji potrebe stranke, pri emer je mišljena kvaliteta, ustrezna koliina ter toen dobavni as proizvodov in pri emer so znotraj procesov odstranjene vse vrste izgub. Proizvodnja se zakljui tik pred doloenim dobavnim rokom oziroma tik pred vstopom v naslednji proces. JIT temelji na logiki, da ni ne bo proizvedeno, dokler ni potrebe. Potreba pa nastane s trenutnim povpraševanjem po proizvodu. Tako koncept predstavlja visoko nadzorovane ter minimalne zaloge in daje velik poudarek odnosom z dobavitelji ter notranjim in zunanjim kupcem. Kot notranji kupci so razumljeni procesi, ki pomenijo nadaljevanje v produkcijski verigi. Temelji na stalnih izboljšavah, pri emer se konni zunanji kupec smatra kot zadnji len v celotni produkcijski verigi. V okviru pristopa»ravno ob pravem asu«kot koncepta proizvodnje brez zalog je znailno, da konno povpraševanje vlee proizvodnjo iz ene faze v drugo. Pristop se lahko razlikuje od tradicionalnih proizvodnih sistemov, ki temeljijo na potiskanju proizvodnje skozi proizvodni proces na podlagi zahtev po optimalni velikosti naroil in z njimi povezane nartovane nabave materiala ter porabe poslovnih prvin. Znailnost pristopa tradicionalnih proizvodnih sistemov je preprianje, da mora imeti podjetje razpoložljive zaloge»za vsak primer«. Tradicionalni sistemi proizvodnje tako ustvarjajo zaloge zaradi potrebe po zagotavljanju nemotenega delovanja proizvodnje, tudi takrat, ko pride do nepriakovanih zapletov in težav, pa naj bo to zaradi zamujanja dobaviteljev, ali zaradi nezmožnosti podjetja, da pravoasno izdela Jure Šenk: Raziskava uporabe koncepta Kaizen v Sloveniji stran 13 od 85

19 poroilo. Nasprotno pa JIT proizvodnja pomeni, da material pride v podjetje prav v trenutku, ko je potreben v proizvodnji. Proizvodi pa se proizvedejo takrat, ko jih je treba dostaviti kupcem (Adler, 1999 str ). Opozorimo še, da JIT-a ne moremo gledati samo kot samo proizvodnjo brez zalog. Sam pristop je treba razumeti širše, saj gre za poslovno miselnost, ki jo lahko podjetje vkljuuje v vse faze svojega poslovanja, ne glede na naravo poslovnih uinkov, ki jih proizvaja. Z uporabo pristopa»ravno ob pravem asu«lahko ugotovimo, kdaj je treba kaj opraviti. Z drugimi besedami to pomeni, da moramo kakršnokoli aktivnost, ki je potrebna za nemoten potek poslovnega procesa, opraviti ravno takrat ko je to potrebno. Celovito produktivno vzdrževanje (TPM) Sistem popolnoma uinkovitega vzdrževanja se je razvil iz TQM koncepta. Je pristop, v katerem je vsakdo izmed zaposlenih odgovoren za vzdrževanje in uinkovitost opreme. Pri tem ne gre samo za preventivno vzdrževanje strojev in opreme ter redno pregledovanje, temve tudi ustrezno ravnanje z opremo na podlagi stalnega izobraževanje in usposabljanja. Zaposleni morajo dobro poznati tehnologijo ter standarde vzdrževanja. Konni cilj je zmanjšati stroške znotraj življenjskega cikla opreme in naprav ter poveanje njihove uinkovitosti (Roberts, 1997, str. 1). Namen celovitega produktivnega vzdrževanja je s pravilnim vzdrževanjem predvideti priakovano dobo doloene komponente in jo zamenjati ob koncu življenjske dobe. Je sistematien pristop, ki skuša z vzdrževanjem delovne opreme vplivati na kakovost konnega produkta in zmanjšati pogoste okvare kritinih komponent delovnega sredstva. Vsekakor pa je cilj tudi prehod iz kurativnega vzdrževanja na preventivno vzdrževanje. Aktivnosti, ki jih izvajamo v okviru TPM-a, so usmerjene na izboljšanje stanja delovnih sredstev. Trudimo se, da bi zagotovili idealno stanje delovnih sredstev. Vsako odstopanje trenutnega stanja od idealnega stanja mora biti odpravljeno. Razlina odstopanja so posledica: pomanjkljivosti v planu vzdrževanja, pomanjkanje znanja o pravilni izvedbi posameznih postopkov, tehnine slabosti delovnih sredstev, slabega procesa. Prvi cilj TPM-a je prepreiti okvare delovnih sredstev. Vsako delovno sredstvo naj bi vsak dan delovalo tako, kot deluje v najboljšem stanju. To se lahko doseže le z razvojem predpisanega naina vzdrževanja in stalnim popravljanjem poslabšanja delovnih sredstev. 3.4 AKTIVNOSTI ZA IZBOLJŠAVO Procesne izboljšave se navadno vršijo oddelno osredotoene na tono doloen problem in tako ne vplivajo na potek poslovanja. Ustanovitev procesnega toka, ki bo jasen in lahko razumljiv, je temelj za ustvarjanje vitkega ali»just in time«poslovnega Jure Šenk: Raziskava uporabe koncepta Kaizen v Sloveniji stran 14 od 85

20 okolja. Kaizen je najprimernejši posrednik pri pridobivanju organizacijskih, skupinskih in posameznih znanj, ki jih organizacije že poznajo. Obvladovanje teh spretnosti nam prinese takojšen uinek. Kljune znailnosti družb, katere vkljuujejo tehnike Kaizen v svojo dejavnost: Osredotoenje na proces boljši konni rezultat lahko dosežemo le, e smo pred tem uvedli procesne izboljšave. Doseganje kakovosti proizvoda, ki ustreza kupcu vsak vodilni delavec in tudi vsi zaposleni, morajo poznati zahteve kupca (notranji, zunanji), jih izpolnjevati in razumeti, da njegov uinek prispeva k zadovoljstvu kupca. Doseganje skladnosti s standardom vsaka izboljšava mora biti standardizirana. Vsa podporna orodja imajo v procesu Kaizen temeljno vlogo, vendar niso kljuni za uspeh, bistveno je vlaganje v ljudi in stalne izboljšave. Prva stopnja v programu izboljšav Kaizen je seznanjanje z organizacijo procesov in prikazovanjem vrednosti skozi serijo dobro izbranih projektov. Z izbiro ustrezne tehnike v Kaizenu lahko odpravimo izgube, ozka grla, nasprotje interesov in zagotovimo uinkovita nadzorna orodja, ki nam posredujejo, kdaj je potrebno izvesti nek ukrep. Zaetniki v procesu Kaizen pogosto sprašujejo, katero orodje naj uporabijo za izboljšanje stanja. Postopek ni nikoli enak. Podjetja uporabljajo razline pristope. Na zaetku se je potrebno osredotoiti na znanje, ki ga že imamo. 5 S osnovni koraki stalnih izboljšav 5S predstavlja japonske besede Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke, ki pomenijo temeljito išenje na delovnem mestu. S asoma se v obratih in pisarnah nekega podjetja nabere vseh vrst navlake od nepotrebnega ali pokvarjenega»inventarja«, nepotrebnih vpenjalnih glav, orodij, merilnikov... V pisarnah so navlaka nepotrebni dokumenti, poroila, pisarniški material. 5S je proces odstranjevanja te navlake z namenom, da bi lahko stvari, ki so potrebne, uporabili kadarkoli. Z izvajanjem 5S se lahko izboljša raven kakovosti, pretoni as, zmanjševanje stroškov. To so tudi trije glavni cilji proizvodnega upravljanja. Z uvedbo 5S lahko tovarna dobavlja izdelke, ki jih stranke želijo, dobre kvalitete, z majhnimi stroški, hitro in varno, s tem pa se povea dobiek podjetja (Horžen, 2005, str. 43). Definicija komponent 5S: 1. Seiri: Jasno loiti potrebne stvari od nepotrebnih in slednje zavrei. Pri tem se uporabljajo rdee pravokotne oznake tako, da v tovarni ostajajo samo potrebne stvari. 2. Seiton: Urejeno razporediti in oznaiti stvari, da se olajša uporaba. V okviru 5S to pomeni, da je material urejen tako, da ga vsak lahko hitro najde. V ta namen se uporabljajo tablice za oznaevanje, na katerih je ime vsakega predmeta in»naslov«, kjer je shranjen. 3. Seiso: Vedno poistiti, vzdrževati red in istoo. Gre za osnovno išenje, ko se pometejo in pobrišejo tla. To zmanjšuje slabo delovanje strojev, ki ga povzroajo neisto olje, prah in smeti. Jure Šenk: Raziskava uporabe koncepta Kaizen v Sloveniji stran 15 od 85

21 4. Seiketsu: Stalno izvajanje zgoraj omenjenih treh S. 5. Shitsuke: Vplivati na navade delavcev, da se vedno držijo pravil. Njihov nadrejeni mora izkazovati izredne naine obnašanja. Npr. upravljavci ne smejo od svojih podrejenih preprosto zahtevati, da se držijo navodil, ampak jih morajo motivirati in priakovati njihov uspeh, ne pa jih samo kritizirati. Morajo prisluhniti idejam podrejenih in jih spodbujati. Vizualni kontrola Vizualna kontrola v veliki meri prispeva k izboljšavi kakovosti proizvodov. Delavcem mora biti jasno predstavljen sistem dela v proizvodnji, predvsem pri kontroli kakovosti, ki temelji na vizualni osnovi. Vizualna kontrola velikokrat vodi do poka yoke metode, s katero prepreujejo nastajanje neustreznih kosov s kontrolo na samem izvoru. Pomeni zanesljivo izogibanje napakam (Russel, Taylor, 1998, str. 729). Vizualni management ugotavlja odstopanje dejanskega stanja od nartovanega. Analizo rezultatov nato predstavi v obliki diagramov in grafov na posebnih tabelah (npr. seznam prisotnosti pri delu, merila in doseganje kakovosti, nart proizvodnje,...), ki vodje in delavce opominja, kateri elementi vplivajo na kvaliteto, stroške in dobavne roke. Namen vizualne kontrole je ohranjati nenehen stik delavcev in njihovih nadrejenih z razmeram v proizvodnji. Vizualna kontrola je metoda, ki nam pomaga pri odloanju, kadar se pojavijo nepravilnosti v proizvodnji. Omogoa nam tudi vpogled v delovni proces, zaloge, delovno opremo, produktivnost delavca in e so dejavnosti usklajene s standardi. Dobro razvit sistem kontrole poveuje produktivnost, kakovostne izdelke brez napak, doloa skrajne roke, zagotavlja varnost in omogoa delavcem možnost kontrole nad delovnim okoljem. Pet vprašanj»zakaj«analiza petih vprašanj spodbuja ljudi, da gredo po procesih nazaj in poizkušajo najti»korenino«problema. Pri tem naj bo vodilo:»vprašaj petkrat zakaj in prišel boš do rešitve problema«. Namen tega orodja je prouevanje vzrokov za nastali problem in ne posledic (Horžen, 2005, str. 45). Koristi, ki jih prinaša metoda Petih vprašanj»zakaj«: pomaga nam ugotoviti glavne vzroke problema, doloi odnos med razlinimi vzroki problema, omogoa preprosto uporabo in ne zahteva statistinih analiz. Analiza toka dodane vrednosti (VSM) Analiza toka dodane vrednosti je metoda, ki nam z enostavnim diagramom omogoa predstavitev vseh procesov materialnega in informacijskega toka. Izvede se v treh korakih: prvi je risanje obstojeih korakov, sledi oblikovanje bodoega stanja in v tretjem koraku poišemo možne rešitve in naredimo nart za izboljšave ter ga tudi izvedemo. Jure Šenk: Raziskava uporabe koncepta Kaizen v Sloveniji stran 16 od 85

22 Pomaga nam: Oblikovati usmeritev za izboljševalne aktivnosti v podjetju diagrami postanejo osnova za»vitke«transformacije. Usmerja na pomen pretonega asa, dobavnega roka in zadovoljstvo stranke. Razširja pogled zaposlenih iz korakov procesa na pretok. Prinese boljše razumevanje povezave med pretokom materiala in informacij v odvisnosti od pretoka ljudi. Daje skupen jezik za stalne izboljšave delavcem, tehnologom, planerjem in vodjem. Medtem ko so v zahodnem svetu procesi izboljšav usmerjeni predvsem v dvig produktivnosti proizvodnih subjektov, kot so stroji in operaterji, so na Japonskem, v državi izvora tehnike, v središu izboljšav izdelki. Pri tem se celotna veriga proizvajanja od vhoda oziroma, velikokrat že v tovarni dobavitelja, do mesta porabe, nariše karta, ki prikazuje tok produkta skozi tovarno in se imenuje vrednostni tok. Vrednostni tok predstavljajo aktivnosti (tiste, ki ustvarjajo vrednost in tiste, ki ne ustvarjajo vrednosti) potrebne, da bi produkt pripeljali na trg. S pomojo karte dejanskega stanja postanejo proizvodni procesi (informacije, lovek, material) bolj vidni, vkljuno z elementi, ki ne ustvarjajo vrednosti (zaloge, nepotrebni transporti, akalni asi, napake,...) in jih je potrebno odpraviti oz. minimizirati. Tudi ozka grla se identificirajo. Z uporabo tehnike se ne analizirajo samo obstojei procesi, ampak se razvije tudi idealno stanje. Cilj je predvsem skrajšanje pretonega asa in dobaviti odjemalcu ravno tisto kar želi ob pravem asu, v toni koliini in odgovarjajoi kakovosti. Vrednostna analiza pomaga hitreje, bolj fleksibilno in z manj zapravljanja proizvajati ali izvajati storitve. (Horžen, 2005, str ). Sistem vleenja Klasien pristop zagovarja planiranje in koordiniranje pretoka potrebnega materiala v skladu z operativnim planom. Operativni plan doloa nabavo materiala in plasiranje proizvodnih nalog. Ko je material enkrat v proizvodnji, ga je potrebno potiskati skozi razline operacije v proizvodnji, dokler ne dobimo konnega proizvoda. Problemi se pojavljajo predvsem s spremembami naroil in s tem povezanim pospeševanjem nujnih naroil. V praksi to pogosto pripelje do kumuliranja materialov za doloeno obdobje (dan ali teden), operativni organ pa doloa vrstni red obdelave teh nalog. JIT koncept zagovarja princip vleenja materialov skozi proizvodnjo. V tem primeru ne lansiramo proizvodnih nalogov glede na nek terminski plan kot je znailno za MRP, temve potrebe v kasnejših operacijah sprožajo proizvodnjo v prejšnjih operacijah. Izhodiše sprožanja proizvodnje vsake od komponent je torej potreba po montaži dokonnega proizvoda. Sistem vleenja tako prepreuje preveliko in ravno tako premajhno proizvodnjo (Rusjan, 1997, str. 151). Tak sistem kontrole proizvodnje imenujemo kanban. Kanban Kanban je enostaven sistem kontrole proizvodnje, ki temelji na principu vleenja materialov od enega do drugega delovnega centra. Naroanje poteka tako, da Jure Šenk: Raziskava uporabe koncepta Kaizen v Sloveniji stran 17 od 85

23 doloeni delovni center pošlje kartico s podatki o potrebnem materialu predhodnem delovnemu centru. Podatki se nanašajo na vrsto in koliino materiala. Glavna naloga in hkrati cilj kanbana je sporoanje delovnim centrom, da obstaja potreba po proizvodnji doloenih komponent in zagotavljanje, da bodo te komponente pravoasno na razpolago za uporabo v nadaljnjih proizvodnih ali montažnih operacijah. To zagotovimo z izvajanjem principa vleenja skozi proizvodnjo. Osnova sistema je meseni plan montaže, na podlagi katerega se doloa koliina posameznega kanbana in njihovo število. Te kartice so edina avtoriteta za naroilo proizvodnji. Lahko imamo sistem z dvema ali eno vrsto kanbana, lahko imamo sistem samo med proizvodnimi fazami, lahko mu dodamo skladiša in v idealnem primeru na isti nain poslujejo z dobavitelji. Poleg mesenega plana se izdeluje še konni plan montaže, ki pokriva obdobje do enega tedna in je fiksen. Kanbani so povezani z nainom skladišenja vmesnih zalog. Vsak zabojnik, v katerem skladišimo material ali komponente, ima prirejen kanban. Takoj, ko se zaradi potrebe na montaži izprazni zabojnik doloene komponente, se kanban lansira v oddelek izdelave te komponente. Koliina in vrsta komponente na kanbanu predstavlja naroilo za proizvodnjo. Praviloma se proizvaja v zaporedju prihajanja kanbanov v oddelek. Uporaba kanbana in JIT koncepta prinaša številne prednosti pri planiranju in kontroli proizvodnje. Potrebnih je manj vhodnih podatkov. Strukture teh podatkov so enostavne. Planiranje rokov je poenostavljeno ali celo odpravljeno. Detajlno obremenjevanje kapacitet ni potrebno. Planska dokumentacija od nivoja montaže nazaj ni ve potrebna, zamenjujejo jo kanbani, kontrola zalog je enostavna in zanesljiva. Med posameznimi delovnimi centri so zloge nedokonane proizvodnje v majhnih zabojnikih, število zabojnikov pa je tono doloeno. Ko so vsi zabojniki na doloenem delovnem mestu zapolnjeni, se proizvodnja ustavi in stoji, dokler se komponente iz kateregakoli zabojnika ne porabijo v nadaljnjih operacijah. Zaloge nedokonane proizvodnje so torej omejene s številom zabojnikov (Rusjan, 1997, str 164). Lahko reemo, da kanban povezuje vsa delovna mesta in dobavitelje ter je najbolj primeren za proizvodnjo z enakomernim povpraševanjem s standardnimi opcijami izdelkov. Primerna je organizacija proizvodnje v obliki proizvodnih celic. Izkušnje so pokazale, da uporaba ni primerna le za JIT proizvodnjo, ampak da sistem kanban lahko samostojno ali v kombinaciji z drugimi sistemi planiranja in kontrole proizvodnje pogosto uporabljamo. Zaradi preglednosti in enostavnosti doživlja vse širšo uporabo. Celino organiziran razpored opreme Problem poenostavitve proizvodnje je pere zlasti pri skupinski razmestitvi naprav. Za to razmestitev so namre znailne dolge poti med operacijami in dolg pretoni as, kar pomeni veliko nepotrebnih aktivnosti in visoke zaloge nedokonane proizvodnje. Za skupinsko razmestitev je tako znailno zelo visoko razmerje med pretonim asom in asom obdelave. To je tudi razlog, da japonska podjetja Jure Šenk: Raziskava uporabe koncepta Kaizen v Sloveniji stran 18 od 85

24 veinoma uporabljajo linijsko razmestitev naprav. Ta omogoa zmanjšanje omenjenih nepotrebnih aktivnosti (Rusjan, 1997, str. 155). Zahteve po visoki izkorišenosti strojev v okviru skupinske razmestitve je potrebno presojati z vidika zagotavljanja ustrezne ravni storitve. Chase meni, da lahko enako rentabilnost podjetja dosežemo z znižanjem izkorišenosti strojev, saj višja raven storitev, ki se odraža skozi krajše dobavne roke, omogoa ustrezno zvišanje prodajne cene. Po drugi strani pa višja vlaganja v opremo omogoajo manjša vezana sredstva v obratnih sredstvih zaradi zmanjšanja zaloge nedokonane proizvodnje. V okviru skupinske razmestitve je torej zelo pomembna izbira med boljšo izkorišenostjo zmogljivosti z dolgim pretonim asom in visokimi zalogami nedokonane proizvodnje ter med slabšo izkorišenostjo zmogljivosti s kratkim pretonim asom, nižjimi zalogami nedokonane proizvodnje in preglednejšo proizvodnjo. Slika 3.2: Prikaz proizvodne celice (Russel, Taylor, 1998, str. 717) Stroji, v sklopu celice, so najvekrat razporejeni v obliki rke U, kar prinaša zmanjšanje vmesnih zalog, asovno uravnotežen proces, manjšo potrebo po transportu ob krajših medoperacijskih zastojih pa tudi prijaznejše delovno okolje. Najpomembnejša prednost je fleksibilnost pri zmanjšanju ali poveanju delavcev glede na spreminjanje potreb. Dodajanje ali odvzem delavcev poteka znotraj delovnih mest (Ljubi, 2000, str. 419). Kaizen Blitz (Kaikaku) Dogodek Kaikaku se uporablja za izboljšanje organizacije dela v proizvodnji. Pomeni narediti in ne nartovati. Izvaja se v primerih, kjer so uinki hitri in takoj vidni. Je tudi dober nain za poživitev programa sprememb, ki je obstal na doloeni stopnji. Obiajno traja teden dni in je zelo fokusirana dejavnost, ki vkljuuje Jure Šenk: Raziskava uporabe koncepta Kaizen v Sloveniji stran 19 od 85