PLANIRANJE KADROV V PODJETJU UNIOR d.d.

Transcription

1 UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA MARIBOR DIPLOMSKO DELO PLANIRANJE KADROV V PODJETJU UNIOR d.d. (THE PLANNING OF THE PERSONNEL IN UNIOR d.d. COMPANY) Kandidatka: Mateja Ribič Študentka rednega študija Številka indeksa: Program: visokošolski strokovni Študijska smer: management Mentor: prof. dr. Sonja Treven Maribor, maj 2008

2 2 PREDGOVOR Zaposleni so v današnjem času eden izmed najbolj pomembnih členov podjetja. Če so morda v preteklosti pogosto bili zanemarjeni in postavljeni ob kot, temu danes ni tako, saj postajajo vedno bolj ključni pri uspehu samega podjetja. Podjetje dandanes ni uspešno samo zaradi položaja na trgu, ki ga zavzema, temveč tudi zaradi kakovostnih in pravilno izbranih kadrov. Tako se vedno bolj uveljavlja dejstvo, da so prav človeški viri ključni dejavnik konkurenčnosti in uspešnosti. Tako je danes postala kadrovska politika ena izmed bistvenih funkcij managementa, planiranje oziroma zagotavljanje kadrov pa ena izmed najbolj pomembnih nalog kadrovske službe. Izbira pravih ljudi pa ne pomeni samo primerna izobrazba, določena znanja in izkušnje kandidatov temveč tudi sposobnost podjetja pridobiti takšne ljudi. Mogoče so slabši, enaki ali celo boljši od drugih, tisto kar šteje pri izbiri je, da so ravno to, kar podjetje išče. Planiranje kadrov tudi ne pomeni samo zagotovitev določenega števila novih zaposlenih, temveč obsega tudi način njihovega ugotavljanja in postopek za njihovo pridobitev. Težko je izbrati prave ljudi, še težje jih je obdržati. Vsako prenagljeno planiranje in izbiranje zaposlenih lahko podjetje veliko stane, pri tem pa ne mislimo samo na stroške, ki nastanejo pri izbiri, temveč tudi na porabljen čas podjetja, ki ga je vložilo v ta proces. Včasih je napačna in prenagljena odločitev lahko celo usodna za podjetje. Zatorej si je v procesu planiranja in izbiranja zaposlenih potrebno vzeti veliko več časa, priporočljiva pa je tudi vedno natančna analiza prostih delovnih mest in delovnih zadolžitev novih zaposlenih. Diplomsko delo je razdeljeno na dva dela, ki vključujeta pet poglavij. V prvem delu smo na kratko predstavili problem, namen in cilje, ki so nas spremljali in vodili skozi celotno diplomsko delo. Nato smo predstavili sam pojem in pomen planiranja kadrov, obravnavali pa smo tudi načela in pogoje, ki vplivajo na planiranje. Nato smo se lotili opredeljevanja samega procesa planiranja v okviru katerega smo predstavili metode in tehnike planiranja, pojma fluktuacija in absentizem, dotaknili pa smo se tudi notranjega in zunanjega okolja podjetja. Sledilo je poglavje privabljanja in izbiranja kadrov, pri čemer smo podrobno opisali nekatere možne metode izbire. V drugem delu pa smo vsa teoretična spoznanja prvega dela prenesli na praktičen primer podjetja Unior d.d. iz Zreč, ki spada med največja in izvozno najpomembnejša slovenska podjetja. Tudi iz tega primera je dobro razvidno, da jim ni vseeno za svoje zaposlene in da se vedno bolj trudijo, da pridobljene kadre, predvsem mlajše, tudi obdržijo.

3 3 ZAHVALA Iskreno se zahvaljujem prof. dr. Sonji Treven za prevzeto mentorstvo, strokovno pomoč in vse nasvete pri nastajanju diplomskega dela. Prav tako se ji zahvaljujem za vse izrečene spodbudne besede. Zahvala je namenjena tudi kadrovski službi podjetja Unior d.d, posebej ga. Renati Stupan, za vso pomoč in posredovanje podatkov s pomočjo katerih je diplomsko delo lahko nastalo. Največja zahvala pa gre mojim staršem, ki so mi omogočili študij in mi vedno stali ob strani. Vedno so me spodbujali in verjeli vame, tudi takrat, ko sem že sama podvomila o sebi. Za vso potrpljenje, ki so ga imeli in za vso podporo, ki sem jo dobila skozi vsa študijska leta, da bi dosegla svoj cilj, se jim danes na tem mestu neizmerno zahvaljujem.

4 4 KAZALO PREDGOVOR UVOD OPREDELITEV PODROČJA IN OPIS PROBLEMA NAMEN, CILJI IN OSNOVNE TRDITVE PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE RAZISKAVE PREDVIDENE METODE RAZISKOVANJA PLANIRANJE KADROV POJEM IN POMEN PLANIRANJA KADROV NAČELA PLANIRANJA POGOJI KI VPLIVAJO NA PLANIRANJE KADROV VRSTE KADROVSKIH PLANOV PROCES PLANIRANJA KADROV VSEBINA PROCESA PLANIRANJA KADROV Zahteve po kadrih Metode in tehnike planiranja kadrov Analiza zunanjega in notranjega okolja FLUKTUACIJA IN ABSENTIZEM PRIVABLJANJE IN IZBIRA KADROV PRIVABLJANJE SODELAVCEV IZBIRA ZAPOSLENIH METODE IZBIRE ZAPOSLENIH Prijava na delo Življenjepisi Intervju Testi Opazovalni centri Priporočila Zdravniški pregled Končna izbira PLANIRANJE KADROV V PODJETJU UNIOR D.D PREDSTAVITEV PODJETJA UNIOR D.D DEJAVNOST PODJETJA KADROVSKA STRUKTURA ZAPOSLENIH PLANIRANJE ZAPOSLENIH Proces pridobivanja zaposlenih Izbira novih zaposlenih SKLEP POVZETEK SEZNAM LITERATURE SEZNAM VIROV SEZNAM SLIK SEZNAM TABEL SEZNAM GRAFOV... 56

5 5 1 UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema Hiter tehnološki razvoj, internacionalizacija, neizprosna konkurenca, vse bolj zahtevni kupci vodijo do tega, da so spremembe v podjetjih neizogibne, kompleksne in vse bolj potrebne. To pa zahteva od podjetij izredno fleksibilnost in sposobnost hitrega in ustreznega reagiranja na te spremembe. Ob vseh teh pojavih v okolju pa se pojavi človeški vir kot ključni dejavnik konkurenčnosti in uspešnosti podjetij. V današnjem času so torej ključ uspeha posameznega podjetja prav zaposleni. Le ti bistveno vplivajo na njegovo rast, dobiček in uspeh. Lahko bi rekli, da so zaposleni motor podjetja, ki poganja podjetje do želenih uspehov, saj so le ti sposobni nenehnega učenja, prilagajanja, fleksibilnosti, kreativnosti, Vse je torej odvisno od zaposlenih najboljša podjetja imajo najboljše zaposlene, najboljši managerji imajo najboljše zaposlene, vse pa je odvisno od sposobnosti podjetja pridobiti takšne ljudi in jih na koncu tudi obdržati. Načrtovanje zaposlenih oziroma zagotavljanje zaposlenih je ena izmed glavnih in najbolj pomembnih nalog kadrovske službe. Načrtovanje zaposlenih je enako pomembno kot načrtovanje finančnih sredstev v podjetju in zaradi tega mu je potrebno nameniti mnogo več časa, kot so ga v podjetjih do sedaj. Pri načrtovanju pa ne mislimo samo na določanje števila in vrste potrebnih ljudi, pač pa tudi na način njihovega ugotavljanja in korake za njihovo pridobivanje. Izbira kadrov je torej nadvse pomembna poslovna odločitev, način, kako jih pridobimo in obdržimo, pa neposredno vpliva na naše delo in delo drugih. Če bomo pri selekciji zaposlenih naredili napako, se bodo vse nadaljnje aktivnosti odvijale v nezaželeni smeri. Napačno izbran zaposleni nam lahko naredi več škode kot koristi. Pri tem pa ne gledamo samo na denar, temveč tudi na čas in energijo, ki jo bo ves proces od načrtovanja do izbire zahteval od nas in od drugih. Če bo torej prvi korak v procesu zaposlovanja narejen slabo, tudi nadaljnje aktivnosti ne obetajo prav dobrih rezultatov in hitro se lahko zgodi, da se podjetje vse bolj odmika od zastavljenih ciljev. 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Planiranje kadrov je integralni del procesa načrtovanja in financiranja podjetja ob upoštevanju dejstva, da so zaposleni na eni strani strošek in na drugi strani dolgoročni vložek, ki se podjetju ob pravilnem planiranju vsekakor obrestuje. Ob izvajanju procesa planiranja kadrov si mnogokrat postavimo vprašanje, za kakšno delovno mesto iščemo novega zaposlenega, katere so tiste sposobnosti, ki jih novi zaposleni potrebuje, na kakšen način bomo zaposlene pridobili, Vse to smo torej obravnavali in analizirali v diplomskem delu. Namen diplomskega dela je, da ob pomoči teoretičnih spoznanj različnih avtorjev predstavimo oziroma analiziramo postopek planiranja kadrov. Ob vsem tem, pa je namen tudi ta, da z določenimi argumenti prikažemo, kako pomemben je postopek planiranja za posamezna podjetja oziroma kako pomembno je, da so podjetja sposobna prepoznati tiste kadre, ki bodo bolj ali manj prispevali k uresničitvi zastavljenih ciljev in posledično k uspešnosti podjetja.

6 6 Cilj diplomskega dela je prikazati celoten postopek planiranja kadrov v katerem smo predstavili: pojem planiranja kadrov in njegov pomen proces planiranja kadrov prepoznavanje potreb po novih kadrih določitev potrebnih lastnosti način njihove pridobitve določitev ustrezne metode za izbiro Ob analizah vseh teoretičnih izhodiščih mnogih avtorjev smo proces planiranja kadrov predstavili, podrobno proučili in analizirali tudi na primeru podjetja Unior d.d. iz Zreč. Zagotovo pa lahko trdimo, da je v sodobnem času planiranje kadrov dobilo večji pomen, kot ga je imelo v preteklosti in da zaposleni vedno bolj postajajo določena konkurenčna prednost posameznega podjetja. 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Predpostavljamo, da se dobro premišljena zaposlovanja novih ljudi podjetjem zelo obrestujejo, saj bodo pravilno izbrani zaposleni opravljali svoje delo tako, da se bo to tudi poznalo na uspehu podjetja. Nasprotno pa lahko trdimo, da napačno izbrani zaposleni povzročajo veliko stroškov podjetjem. Ta strošek se kaže predvsem v času, ki so ga podjetja namenila za preverjanje priporočil, za razgovor in tudi čas za uvajanje tega delavca na novo delovno mesto. Proces planiranja in v okviru tega privabljanje ter selekcija zaposlenih je strokovno zahtevno delo, za katerega marsikdo pomisli, da je enostavno in da ga lahko opravlja skoraj vsak. Žal se v praksi izkaže, da to le ni tako preprosto. Odgovorni za planiranje kadrov, morajo biti vsaj konceptualno seznanjeni z vsemi aktivnostmi, ki se nanašajo na proces načrtovanja. Pri planiranju kadrov podjetja niso povsem svobodna, saj imajo določene omejitve oziroma predpise, ki jih je potrebno upoštevati. Planiranje se torej izvaja tako, da je v skladu z ustavo in ni v nasprotju z zakonom. Pri nas je ta omejitev določena z zakonom o delovnih razmerjih in drugimi internimi pravili, ki jih morajo podjetja upoštevati ob zaposlovanju ljudi. Lahko bi rekli, da planiranje obsega tudi sklepanje delovnega razmerja, premeščanje delavcev, zmanjševanje obsega dela in prenehanje delovnega razmerja. Pri vsem tem, pa je potrebno upoštevati predpise, ki urejajo vsa ta razmerja. Pri pisanju diplomskega dela glede razpoložljivosti virov ni bilo nobenih omejitev, saj je takšne in drugačne literature na to temo kar veliko. Edina omejitev, ki je obstajala, je zastarelost določenih virov, ki pa smo jih preverili in podkrepili z novejšimi. 1.4 Predvidene metode raziskovanja Ker smo se osredotočili na posamezno funkcijo v podjetju, torej na področje kadrovanja, bi lahko rekli, da gre tukaj za poslovno raziskavo.

7 7 Pri teoretičnem delu smo si pomagali z uporabo sekundarnih virov, kamor spada domača in tuja literatura ter viri. V praktičnem delu pa smo uporabili zapisane in prav tako z intervjujem pridobljene interne podatke podjetja, ter njegovo spletno stran. V diplomskem delu smo pri teoretičnem delu uporabili deskriptivni pristop, v okviru katerega smo uporabljali metodo deskripcije, s pomočjo katere smo opisovali teoretična spoznanja različnih avtorjev. Prav tako smo uporabili metodo komparacije, kjer smo povzemali in primerjali dela teh avtorjev. V praktičnem delu pa smo uporabili metodo analize, kjer smo povezovali teorijo in preverjene izide iz prakse, torej iz podjetja, ter metodo sinteze, kjer smo razčlenjevali te ugotovitve.

8 8 2 PLANIRANJE KADROV 2.1 Pojem in pomen planiranja kadrov Ko se ljudje lotevajo dela, naletijo na številne probleme. Prvi problem, ki se kmalu pojavi, je že v tem, da niso povsem prepričani, kaj sploh želijo doseči. Pogosto se tudi dogaja, da sicer vedo, kaj bi želeli doseči, vendar se na poti do želenega povsem prepustijo toku dogodkov. Če se česarkoli lotevamo nepripravljeni, pogosto tvegamo, da je potek dogodkov prepuščen naključjem, vnaprej pa nismo pripravljeni na ukrepanje (Florjančič in drugi, 1999, 8). Znano je, da uspevajo le stvari, ki so pripravljene. Planirati pomeni vnaprej razmišljati o nečem v prihodnosti in določati ustrezne ukrepe za ravnanje v prihodnosti. Predpogoj za planiranje v organizaciji je poznavanje tistega, kar želimo doseči. Želeno stanje, katerega želimo doseči, imenujemo cilj in poznavanje cilja je bistveno za uspešno planiranje v organizaciji. Planiranje vsebuje iskanje odgovorov na sledeča vprašanja (ibid., 8): Kaj je potrebno opraviti, da bi dosegli cilj? Kdaj je potrebno opraviti? Kako je potrebno opraviti? Katere vire potrebujemo, da bi bilo neko delo opravljeno? Planiranje kadrov v podjetju pa izhaja iz odgovorov, ki jih dobimo pri proučevanju naslednjih vprašanj (Treven 1998, 27): Ali ustreza število in strokovnost zaposlenih potrebam dela? Ali vsi zaposleni v podjetju optimalno izrabijo svoje sposobnosti? Ali poznamo prihodnje kadrovske potrebe podjetja? Kako pridobiti kader, ki bo ustrezal prihodnjim potrebam? Na podlagi zgoraj omenjenih vprašanj vidimo, da izhaja planiranje kadrov iz ocene trenutnega stanja in iz potreb po kadrih v prihodnosti. Ivanuša-Bezjak (2006, 64) navaja, da bi v»idealnem poslovnem svetu«podjetja lahko planirala kadre povsem enako kot druge vire (sredstva, stroje, denar, ). Preprosto bi skušali zagotoviti pravo število zaposlenih na pravem mestu in ob pravem času, tako da bi bil dosežen zastavljen načrt organizacije. Vendar kot Ivanuša-Bezjak navaja, je realnost povsem drugačna. Planiranje kadrov je enako pomembno kot planiranje finančnih sredstev v podjetju. Zaradi tega mu je potrebno nameniti mnogo več časa, kot so ga v organizacijah do sedaj. Planiranje človekovih zmožnosti kot virov, ljudi kot virov ali njihovih vedenjskih vzorcev kot virov je torej prva stopnička v zaposlovalnem procesu (Lipičnik 1998, 93). In če bo ta prvi korak narejen slabo, bodo tudi nadaljnje aktivnosti po vsej verjetnosti zašle iz začrtane poti in se odmaknile od ciljev podjetja (Ivanuša-Bezjak 2006, 64). Obstaja vrsta definicij, ki opredeljujejo pojem planiranja kadrov. Te definicije zajemajo naslednje elemente planiranja kadrov (Florjančič 1999, 30):

9 9 Planiranje pomeni predvidevanje potrebnega števila kadrov za določeno časovno obdobje. Planiranje pomeni kritično analizo obstoječe strukture kadrov. Planiranje pomeni permanentno spremljanje in izpopolnjevanje kadrov. Planiranje kadrov pomeni sestavni del planiranja v podjetju. Planiranje kadrov pomeni izhodišče za izdelavo plana izobraževanja, s tem pa napredovanja kadrov v podjetju. Coushway (1994, 26; povz. po Ivanuša Bezjak 2006, 64) definira planiranje kadrov kot integralni del procesa planiranja in financiranja organizacije ob upoštevanju dejstva, da so kadri na eni strani strošek in na drugi strani dolgoročni vložek. Coushway (1994, 28; povz. po Ivanuša Bezjak 2006, 65) navaja tudi, da planiranje kadrov pomeni zagotoviti organizaciji: Da bo na eni strani privabljala ter na drugi strani ohranjala zaposlene v zadostnem številu in s primernimi človeškimi zmožnostmi, izbrani zaposleni pa bodo delali učinkovito ter dosegali zastavljene cilje. Kar najbolj optimalno učinkovitost (izkoriščenost) že zaposlenih delavcev. Potrebno izobraževanje zaposlenih ter njihov razvoj za učinkovito izvrševanje nalog in vlog v organizaciji. Vnaprejšnjo pripravljenost na nenehne spremembe, ki nastajajo na trgu delovne sile. Da bo lahko zadostila potrebe po kadrih iz lastnih virov. Vsem zaposlenim enakopravno napredovanje in osebni razvoj. Nadzor nad stroški delovne sile in obvladovanje le-teh. Planiranje človeških virov je zelo pomembno, saj so človeški viri tisti, ki bodo bolj ali manj uspešno realizirali v planu določene cilje organizacije. Zato je še kako pomembno planirati, kako bo organizacija pridobila ustrezno število in strukturo potrebnih človeških virov, kako jih bo vodila oziroma z njimi ravnala (Leskovar-Špacapan 1997, 108). Pogosto trditev, da so poleg financ najpomembnejši in hkrati najkompleksnejši poslovni resursi človeški viri, je mogoče podkrepiti iz naslednjih razlogov (Leskovar-Špacapan 1997, 108): Ljudje se med seboj razlikujejo po osebnih značilnostih, izobrazbi, sposobnostih, Podjetje ne potrebuje ljudi na splošno, kot npr. denar v takšni ali drugačni obliki, ampak ljudi s specifičnimi lastnostmi. Zato npr. fizični delavec ne more zamenjati finančnega direktorja. Zaposleni je vedno potreben na določenem mestu. Kljub njegovi fleksibilnosti in sposobnosti prilagajanja ga je težko enostavno prestaviti na drugo delovno mesto. Mobilnost človeka je dosti manjša kot npr. mobilnost denarja. Če obstaja presežek ljudi v nekem podjetju, povzroči to takšne ali drugačne probleme. Nobenega problema ne predstavlja presežek finančnih sredstev, ki se lahko vedno ustrezno plasira. Z zaposlenimi ni mogoče ravnati kot s stvarmi. Zaposleni so z uporabo vedno boljši, material pa vedno slabši. Zaposleni se s svojim delom razvijajo, imajo svojo voljo, so dinamični, njihovo vedenje je lahko bolj ali manj nepredvidljivo. Delujejo po svoji volji in lahko zavrnejo določeno opravilo ali pa ga niso sposobni opraviti; morda ne razumejo, kaj pričakujejo od njih ali pa se niso sposobni prilagajati spremembam. Nenazadnje lahko prostovoljno odidejo iz organizacije.

10 10 Planiranje kadrov je efektivno takrat, ko z njim dosežemo ne samo ožje, temveč tudi širše zastavljene cilje (profitnost organizacije), pri tem pa zadovoljimo potrebe zaposlenih v organizaciji. Zato bi lahko rekli, da je planiranje kadrov efektivno kadar (Florjančič in drugi, 2002, 11): Stabilizira nivo zaposlenih, pri čemer se zmanjša nezaposlenost, to pa vodi k večji zanesljivosti službe. Prepreči odhod mladih kadrov iz organizacije, katere so v določenem času usposobili za določena delovna mesta, kadar le ti v podjetju ne vidijo nobenih priložnosti dokazovanja in napredovanja več. Zmanjša število problemov, če nekdo izmed vodilnih zapusti organizacijo. Dodeli finančna sredstva posameznim oddelkom tako, da ima vsak oddelek zadostno število ljudi za doseganje želenih (planiranih) ciljev. Zaradi pomena, ki ga imajo človeški viri za uspeh podjetja, morajo biti managerji, ki se ukvarjajo s tem pomembnim področjem, seznanjeni s celotno strategijo podjetja. Le tako lahko določijo svoj prispevek k omenjeni strategiji. Prav tako je pomembno, da so managerji, ki upravljajo človeške vire v podjetju, usmerjeni v prihodnost, kajti le takšna usmeritev jim namreč omogoča, da lahko pričakujejo težave in jih včasih tudi preprečijo, še preden se pojavijo (Treven 1998, 171). Planiranje človeških virov, če je ustrezno opravljeno, omogoča, da vodstvo v podjetju pridobi potrebni čas, v katerem se lahko pripravi na morebitne težave, ki bi lahko ogrozile konkurenčni položaj podjetja, in se jim tudi izogne (Noe in drugi 1994; povz. po Treven 1998, 171). V dinamičnem okolju lahko prav planiranje zelo vpliva na razvoj in uspeh podjetja ali na njegovo neuspešnost in propad. Zato je planiranje človeških virov pomembno za vsa podjetja predvsem iz naslednjih razlogov (Anderson 1994; povz. po Treven 1998, 171): Zaposleni pomenijo za podjetja precejšen strošek, njihovo planiranje omogoča večji nadzor in vpliva na višino teh stroškov. Poslovno načrtovanje je temeljna sestavina uspeha podjetja, ki mora biti dopolnjena tudi s planiranjem človeških virov. Družbena prizadevanja in socialne potrebe zaposlenih je treba upoštevati. Spremembe v okolju, ki se nanašajo na tehnološko, politično in ekonomsko področje, povzročajo potrebo po upravljanju podjetja. Zato je planiranje kot pomembna dejavnost upravljanja nujno potrebna. Spreminjajoče se zahteve po novih proizvodih in postopkih za njihovo izdelavo pogosto povzročajo potrebo po dodatnem usposabljanju zaposlenih ali po njihovem odpustu. Planiranje pomaga uskladiti omenjene zahteve s potrebo po zaposlenih in njihovimi spretnostmi. Teoretični prispevki s področja planiranja človeških virov in aplikativne raziskave (zlasti v tujini) kažejo, da je neskladnost med teorijo in prakso planiranja človeških virov zaradi različnih razlogov še vedno velika (Nkomo, S.M. 1986; povz. po Špacapan 1997, 109). Razlogi za to so različni, nekateri med njimi pa so (Manzini 1986; povz. po Špacapan 1997, 109):

11 11 1. Napačna predstava, ki izvira iz preteklih razmer, češ da so človeški viri praktično na razpolago v neomejenih količinah in ustrezni strukturi; da jih je mogoče pridobiti v zelo kratkem času po ceni, ki ustreza njihovemu prispevku organizaciji. 2. Tradicionalen odpor do izvajanja aktivnosti, ki bi zagotovila razvoj človeških virov; le-ta je pogojen s stroški, ki so s tem povezani, deloma pa je utemeljen s časom, ki je potreben za izvedbo aktivnosti. 3. Relativno nizek status kadrovske funkcije v organizacijah v primerjavi s finančno, proizvodno, marketinško funkcijo. Šele v zadnjem času pomen in vloga te funkcije naraščata in to zaradi problemov v zvezi s pridobivanjem in razvojem človeških virov. 4. Odpor do uporabe informacijske tehnologije in ustreznih metod analize in prognoze. Le-te so se hitreje uveljavile na drugih področjih in to ne samo za potrebe vodenja različnih evidenc, temveč tudi za analizo in napovedovanje bodočega razvoja pojavov, ki omogočajo preverjanje različnih scenarijev razvoja. Na ta način je mogoče povečati kvaliteto odločitev, ki jih je potrebno tudi na področju človeških virov sprejeti pravočasno in v skladu z razmerami v okolju organizacije. Iz vsega tega zgoraj omenjeni avtor sklepa, da je vloga človeških virov v današnjih organizacijah enako pomembna, kot je bila v preteklosti. Toda zaradi kompleksnih organizacij in okolja, v katerem le-te delujejo, sta razumevanje in obvladovanje človeških virov v korist organizacije in posameznikov postali tako zahtevni nalogi, da ju ni mogoče obvladati ad hoc. Potrebno je premišljeno ravnanje, ki ga zagotavlja strateški pristop k planiranju človeških virov. 2.2 Načela planiranja Planiranje kadrov temelji na načelih, ki opredeljujejo celoten proces kadrovskega managementa (Merkač 1998, 29). K osnovnim načelom planiranja kadrov prištevamo 1 : znanstvenost, integralnost, realnost, kontinuiteto, elastičnost, konkretnost. Dolgoročni plan razvoja kadrov vzporejamo s scenarijem za film, ki se dela v določenih časovnih presledkih. Tako v planu kot v scenariju so določene vloge in igralci, enterieri in eksterieri, razlikujeta se samo razplet in konec. Te neznanke znanstveno predvidevamo z ustreznimi domnevami, na osnovi sistemov analiz, ocene vrednosti in prognoz v dialektičnem pogledu. 1 Povzeto po Florjančiču (1994, 16).

12 12 Z načelom integralnosti razvoja kadrov pojmujemo človeka v vsej njegovi popolnosti. Od tod imamo štiri vrste in več podvrst kadrovskega planiranja: razvojno pričakovane spremembe razvoja kadrov, inovativno velike spremembe, nove povezave, dodatne cilje in programe, alokacijsko bilanco kadrov, usklajeno z ekonomskimi in tehničnimi strukturami, adaptivno pri razvoju kadrov je treba upoštevati dogodke v okolici (domače in inozemske okoliščine). Plani razvoja kadrov morajo biti realni, sicer nastajajo frustracije in travme, kar zadeva usodo ljudi. Planiranje je stalen proces, zato moramo kontinuirano planirati. Kadrovski plani morajo biti elastični, da se lahko medsebojno usklajujejo z drugimi podsistemi. Vsaka sprememba v bistvenih elementih pogojuje tudi plansko rebalansiranje v konkretnih sredinah. Florjančič in ostali (2002, 12-13) navajajo, da se je za uspešno planiranje kadrov priporočljivo držati pet osnovnih korakov: 1. Zbiranje informacij. Informacije zbiramo zunaj in znotraj organizacije. Zunaj organizacije zbiramo informacije o ekonomski uspešnosti industrije, tehnologiji, ki je na voljo, konkurenci, trgu delovne sile, zakonski regulativi, znotraj organizacije pa so pomembne informacije o strateških in poslovnih planih, trenutno stanje kadrov, razmerja obračanja prometa, 2. Napovedovanje in načrtovanje potreb po kadrih. Potrebe napovedujemo kratkoročno (operativno) in dolgoročno (strateško). Možno je tudi agregirano napovedovanje potreb ali individualno za posamezna delovna mesta. 3. Napovedovanje oskrbe s kadri. Potrebno je ugotoviti, katere kadre je možno pridobiti znotraj organizacije, katere pa bo potrebno iskati na trgu delovne sile. 4. Načrtovanje in spremljanje potrebnih programov. Potrebno je ugotoviti, kako povečati oziroma zmanjšati število kadrov, kako spremeniti izobrazbeno strukturo in razviti bodočo managersko strukturo. 5. Pridobivanje povratnih informacij o procesu planiranja. Preveriti moramo kje se napovedi ujemajo z dejanskim stanjem in kje ne, ter ugotoviti ali je plan kadrov uresničil dejanske potrebe v organizaciji. 2.3 Pogoji ki vplivajo na planiranje kadrov Pri izdelavi plana kadrov ločimo in upoštevamo objektivne in subjektivne vplive, ki jih ne smemo zanemariti, saj delujejo tako na vsebino kot tudi na učinkovitost planiranja kadrov. Florjančič (1999, 39) pravi, da nam tako plani proizvodnje, nabave in prodaje dajejo osnovne elemente o obsegu in vrsti proizvodnje, vrsti sredstev za delo in o potrebnem času za realizacijo proizvodnje. Na osnovi teh elementov iz plana proizvodnje pridemo do koeficienta stroškovnega izkoristka dela po enotah za vsako vrsto proizvoda, prav tako pa tudi do vrste profilov kadrov, ki bodo to delo opravili.

13 13 Eden od najpomembnejših oddelkov kadrovske službe je oddelek za planiranje in spremljanje razvoja kadrov. Ekipa tega oddelka je v velikih podjetjih sestavljena iz naslednjih profilov (Brekič 1991; povz. po Florjančič in drugi, 1999, 39): diplomirani ekonomist, diplomirani psiholog, diplomirani organizator dela, strokovnjaki za informatiko, statistiko in podobno. Poleg navedenih pa morajo sodelovati tudi strokovnjaki iz neposredne proizvodnje podjetja. Zelo pomembno pa je tudi, da se ločeno prikaže, koliko in kakšne artikle bomo proizvajali, katere operacije so potrebne in če delamo na novih proizvodih, kolikšen čas je potreben za proizvodnjo posameznih artiklov, ločeno za vsako operacijo (Šefer; povz. po Florjančič in drugi, 1999, 39). Nato je treba ugotoviti, ali bomo uporabili obstoječa sredstva za delo, s kakšno stopnjo bomo modernizirali proizvodnjo oziroma vpeljali nova sredstva za delo, kakšni kadri in koliko jih je do sedaj opravljalo te posle, koliko bo potrebno novih oziroma ali obstaja presežek kadrov, če predvidevamo zmanjšanje obsega proizvodnje oziroma njene modernizacije. Obstajajo pa tudi že zgoraj omenjeni subjektivni vplivi. Florjančič navaja, da če nimamo na voljo ustreznih profilov strokovnih kadrov v kadrovski in razvojni službi, potem je nemogoče pričakovati, da bo plan kadrov uspešno izdelan in da bo ustrezal zahtevam plana proizvodnje. Zato so v nekaterih podjetjih ustanovili posebno delovno mesto planerja ali analitika za kadre v okviru kadrovske oziroma analitsko-planske službe. Drugje pa še vedno obstajata dve delovni mesti planer in analitik, ki se ukvarjata s planiranjem in spremljanjem izvajanja plana kadrov, lahko pa so tudi ustrezni referenti v okviru kadrovske službe. V okviru planiranja kadrov moramo upoštevati določene temeljne pogoje, ki jih lahko razvrstimo v tri skupine: 1. Organizacijski temeljni pogoji Planiranje kadrov mora biti neločljiv element definiranja sistema planiranja v podjetju, kajti le tako bodo plani kadrov postali sestavni del proizvodnih planov in pogojev za njihovo realizacijo. Organiziranje kadrovske funkcije v podjetju je treba opraviti na principu izvršilne funkcije, ki opravlja svoj del proizvodne naloge v smislu izvrševanja planiranih nalog izpopolnjevanja kadra. Pri planiranju kadrov moramo izhajati iz proizvodnih zmožnosti in prodajnih možnosti organizacije. 2. Metodološki temeljni pogoji Obstajanje razčlenjevanja sistema tehno-ekonomskega standarda kot osnove za izračunavanje potreb po kadrih za določen obseg in strukturo proizvodnje. Sprejet sistem izvrševanja in kontrole izvrševanja delovnih nalog, kot ukrepa za zagotovitev uresničevanja plana kadrov. 3. Tehnično-informativni temeljni pogoji Integralna in avtomatizirana obdelava poslovnih informacij kot pomembna predpostavka planiranja kadrov. Sistematično vodena matična evidenca zaposlenih, glede na proizvodno-poslovni karakter.

14 14 Uporaba sodobne računalniške tehnike pri planiranju kadrov, da bi se lahko zagotovila hitra, zanesljiva in verodostojna varianta planiranja kadrov, česar ročno delo v večini primerov ne more več zagotoviti. 2.4 Vrste kadrovskih planov Plan kadrov je pomemben sestavni del vsakega integralnega plana podjetja. Kot vsak drug proces planiranja, je tudi planiranje kadrov miselni proces prevrednotenja različnih možnosti, ki se pojavljajo ob postavljanju bodoče smeri razvoja in poslovanja podjetja (Jure Kovač in Miran Tivadar 1990, 105). Seveda pa se ta miselni proces pretvori v proces sprejemanja odločitev in pomeni več ali manj stalno, vnaprejšnje sistematično odločanje o bodočih potrebah po kadrih glede na postavljene cilje (strategije) podjetja. Plani kadrov so torej pomembno sredstvo oziroma pomemben vir informacij o poslovnih potrebah in podlaga za kasnejše podrobnejše ugotavljanje potreb po usposabljanju (Stanley 1987a; povz. po Goran Vukovič 2006, 118). Osnova planiranja kadrov so delovni (proizvodni) načrti podjetja (Florjančič in drugi, 2002, 17). Pri izdelavi planov kadrov si pomagamo s podatki iz preteklosti, sedanjosti in predvidevanj za prihodnost. Več je teh podatkov, boljši so plani. S plani se lahko zajame vse dogodke v nekem časovnem razdobju. Kot druge gospodarske plane, tudi plane kadrov delimo glede na vsebino, čas in obseg 2. Po vsebini jih delimo v: plan strukture potrebnega kadra, plan pridobivanja in vključevanja kadrov, plan izobraževanja kadrov, plan sprejema in razporejanja, plan napredovanja in premeščanja, plan štipendiranja in pripravništva, plan drugih ukrepov. Glede na čas jih delimo v: perspektivne (dolgoročne) plane, ki zajemajo obdobje, daljše od pet let, srednjeročne plane, ki se v praksi izdelujejo za razdobje od enega leta do pet let, kratkoročne plane, to so plani za razdobje enega leta. Sem lahko prištevamo tudi operativne plane kot posamezne dele letnega plana. Po obsegu jih delimo v: generalne plane, ki zajemajo celotno podjetje (lahko jih imenujemo tudi skupne plane), posebne plane, ki se nanašajo na posamezne organizacijske enote (lahko bi jih imenovali tudi pomožni plani). Florjančič (2002, 18) tudi pravi da so dolgoročni plani orientirani na planiranje kadrov z visoko ali višjo izobrazbo, ker je za njihovo formiranje potrebno daljše obdobje. Drugačni pa so kratkoročni plani kadrov. Le ti detajlirajo in konkretizirajo dolgoročne plane razvoja, 2 Povzeto po Florjančiču (1994, 24-25).

15 15 zajemajo krajše časovno obdobje in so zaradi tega tudi pri ugotavljanju potreb po kadrih bolj detajlni in konkretni. Zajemajo kadre vseh nivojev strokovnosti z raznimi oznakami (strokovnost, šolska izobrazba, poklic). Običajno je večji del planiranja narejen enkrat letno, lahko pa se kasneje skozi leto dodajajo spremembe, ki temeljijo na novih informacijah. Nepričakovana odstopanja od planov vsekakor pokažejo, da je potrebno kratkoročne plane ponovno preveriti in po potrebi popraviti. Če se izkaže, da so plani za prihodnost nepopolni oziroma pomanjkljivi, je potrebno postopek v naslednjem krogu planiranja spremeniti (Florjančič in drugi, 2002, 13). Za sodobna podjetja je torej planiranje kadrov nujnost. Le ti so pomembno sredstvo za zagotavljanje stabilnosti poslovanja. Podjetje se lahko brez izdelanega plana kadrov srečuje s problematiko, ki se odraža v naslednjem: permanentno, absolutno in relativno pomanjkanje kadrov oziroma presežek nekaterih vrst kadrov, neustrezna struktura kadrov glede na zahteve, ki jih določa sistemizacija, neurejeno načrtovanje izobraževanja, neustrezno vlaganje v kadre, nezadovoljstvo in kot posledica tega, večja fluktuacija, nepravilna zasedba delovnih mest, zaradi tega večji absentizem, s tem pa slabša proizvodna zmogljivost, negotovost pri izvrševanju proizvodnih in drugih nalog v podjetju.

16 16 3 PROCES PLANIRANJA KADROV 3.1 Vsebina procesa planiranja kadrov Vsebina, ki se odvija v procesu planiranja kadrov, zajema naslednje (Bartol, Martin 1995; povz. po Merkač 1998, 29): analiza dela analiza dela, opis dela, opis zahtev, zahteve po kadrih glavne sile, pripomočki, določanje trgov, s katerih se črpajo kadrovski viri, usklajevanje zahtev in ponudbe. Planiranje kadrov je uspešno tedaj, ko zmanjša ali prepreči težave na kadrovskem področju na primer ob nenapovedanih odhodih izkušenih kadrov ali ob nezaželenih odhodih mladih, perspektivnih posameznikov. Proces planiranja kadrov je sestavljen iz dveh delov: na eni strani iz predvidevanja potreb po delavcih ter na drugi strani predvidevanja ponudbe delavcev, ki bo na trgu delovne sile v določenem trenutku. Ob izvajanju procesa planiranja se mnogokrat postavi vprašanje, za kakšno delo (delovno mesto) podjetje išče novega sodelavca, ter katere so tiste zmožnosti, ki jih novi sodelavec potrebuje za uspešno opravljanje dela. Odgovor na prvo vprašanje najdemo v mikroorganizacijski shemi podjetja. V njej najdemo opise delovnega mesta s točno določenimi zahtevami, kaj je treba delati in v kakšnih delovnih pogojih. Če opisa delovnega mesta ni, je treba narediti analizo delovnega mesta (Ivanuša-Bezjak 2006, 66). Opis delovnega mesta je torej odločilnega pomena za izbiro primernih ljudi, saj natančno pove, kaj od zaposlenega pričakujemo. Zakon določa, da mora imeti vsako delovno mesto svoj naziv. Ker pa nazivi večinoma ne pojasnijo veliko, pride opis del in nalog še bolj prav: podrobno namreč razloži, kaj bo delavec moral delati. Čas, ki ga porabimo za sestavo opisa, se nam bo obrestoval, saj bomo imeli v rokah uradni zapis delovnih dolžnosti (Keenan 1996, 8). Opisi delovnih mest se razlikujejo, vsi pa ponavadi vključujejo: glavne naloge, za katere je zaposleni zadolžen, verigo predstojnikov (če je to umestno), obseg delovnih dolžnosti. Če ima zaposleni, ki ga izberemo, v rokah opis del, se bomo izognili nesporazumom glede obsega dela, ki ga neko podjetje zahteva od njega. Prav tako bo veliko težje zanemariti določeno nalogo samo zato, ker je manj prijetna. Ivanuša-Bezjak pravi, da je odgovor na vprašanje glede potrebnih zmožnosti zaposlenih še težji. Da bi lahko definirali potrebne lastnosti novega zaposlenega, moramo dobro poznati lastnosti dela. Gre za zahtevno področje, zato je zelo priporočljiva strokovna pomoč kadrovskih strokovnjakov, psihologov in zdravnikov. Ko razmišljamo o lastnostih, ki bi jih moral imeti zaposleni za opravljanje dela, navadno pomislimo na to (Lipičnik 1997, 81):

17 17 kaj mora znati ali kakšno znanje potrebuje, kakšne sposobnosti mora imeti, za kaj se mora zavzemati vprašanje motivacije, ali potrebuje še kakšne druge zmožnosti, da bi lahko uspešno opravil delo. Lipičnik pravi (ibid., 81), da lahko sklepanje o potrebnih lastnostih zaposlenih izpeljemo na več načinov. Najpreprostejši in seveda najbolj tvegan je ta, da drugje poiščemo delavca, ki uspešno opravlja podobno delo. Tako preučimo njegove lastnosti in od našega prihodnjega zaposlenega zahtevamo podobne lastnosti. Preprosti način je tudi, če skušamo delo opraviti sami in iz svojih lastnosti sklepati na tiste, ki jih naj bi imel prihodnji zaposleni. Tudi če bi lahko natančno določili lastnosti, ki jih mora imeti zaposleni za opravljanje dela, obstaja verjetnost, da bomo takšnega zaposlenega težko našli. In tudi če bi ga našli, lahko pričakujemo, da bo le ta opravil svoje delo v svojem slogu. To pa je lahko boljše ali slabše, kot smo pričakovali. Vedno pa moramo vedeti, da bo zaposlenega v vsakem primeru potrebno še usmerjati in tudi to, da je zaposleni prišel v organizacijo, ki je živ organizem z že zaposlenimi delavci. Zato je nujno potrebno, da novi zaposleni tudi po obnašanju, reakcijah, karakterju in s svojim vedenjem ter načinu razmišljanja ustreza že obstoječi skupini delavcev, navaja Ivanuša Bezjak Zahteve po kadrih Z zahtevo po kadrih organizacija definira, koliko in kakšne zaposlene bo potrebovala za nemoteno izvajanje svojega proizvodnega in poslovnega procesa. Koliko ljudi potrebujemo v organizaciji, je odvisno od (Merkač 1998, 30): obsega poslovanja, dejavnosti, organizacijske strukture na makro, mezzo in mikroravni (organizacijske enote, delovna mesta), kvalifikacijske strukture zaposlenih (ustrezna ali neustrezna dejanska izobrazba, obvladanje specializiranih ali splošnejših nalog, ), delitve dela. Ponavadi potrebujemo najmanj toliko zaposlenih, kot imamo delovnih mest. Delovna mesta pa lahko zahtevajo tudi večje število izvajalcev. V tem primeru iščemo odgovore o številu potrebnih zaposlenih v normativih (koliko čistilk bomo imeli, je odvisno od površine, ki jo je potrebno očistiti), v načinu dela (na delovnem mestu lahko organiziramo delo v treh izmenah, zato rabimo npr. tri sodelavce) ipd. (Lipičnik 1998, 95). Število potrebnih zaposlenih pa je odvisno tudi od števila izmen, pokrivanja in nadomeščanja zaposlenih, možnosti opravljanja več del. Vsekakor pa je treba pri opredelitvi števila zaposlenih gledati tudi z ekonomskega vidika organizacije. Največkrat je bolje delati z dvema človekoma manj kot z enim preveč (Ivanuša-Bezjak 2006, 68). Izhodišče planiranja kadrov je torej v proizvodnem programu oziroma v ciljih organizacije za eno ali več let vnaprej. Tu mora biti navedeno, koliko kadrov in kakšne kadre potrebujemo v prihodnosti. Seveda moramo na naslednji stopnji predvideno število in strukturo kadrov primerjati z obstoječim stanjem kadrov v organizaciji (Florjančič in drugi, 1999, 88).

18 18 Analiza stanja človeških virov, ki proučuje zaposlene v organizaciji, mora te razvrstiti po funkcijah, ki jih opravljajo ali po oddelkih, po njihovem poklicu, stopnji izobrazbe in statusu. Prav tako je pomembna tudi analiza zaposlenih po starosti, ker pomaga rešiti probleme, ki izhajajo iz nepričakovanih nenadnih upokojitev, zastojev pri določanju napredovanja zaposlenih ali prevladujočega števila starejših delavcev v podjetju. V organizaciji je treba analizirati odhode zaposlenih, da bi lahko napovedali izgube v prihodnosti in ugotoviti vzroke odhodov zaposlenih iz podjetja. Odhodi zaposlenih iz podjetja ali njihovo napredovanje namreč vplivajo na nastanek prostih delovnih mest, ki jih je treba zapolniti, da bi zadovoljili zahteve po človeških virih v podjetju (Treven 1998, ). Na podlagi dobre analize stanja človeških virov v podjetju, je mogoče napovedati, koliko ljudi bo verjetno na voljo v podjetju in v njegovem okolju (notranji in zunanji trg delovne sile), kateri zaposleni bodo verjetno zapustili podjetje, v katerih oddelkih so ti zaposleni, stopnjo odhodov zaposlenih iz podjetja in potrebe po usposabljanju novih delavcev, ki bodo nadomestili svoje predhodnike. Poleg tega je mogoče napovedati tudi notranje premeščanje in napredovanje zaposlenih, spremembe delovnih ur in drugih delovnih razmer. Tu se tudi predvidi prihodnje število potrebnih ljudi in tudi spretnosti in sposobnosti, potrebne v podjetju (ibid., 176). Ugotovljene potrebe po kadrih so nam tako osnova za razne kadrovske akcije Metode in tehnike planiranja kadrov Za ugotavljanje bodočih potreb po kadrih obstaja vrsta različnih metod. Katero metodo bomo uporabili pri določanju potrebnega števila kadrov za določeno časovno razdobje, je odvisno od več dejavnikov, kot so na primer (Florjančič in drugi, 1999, 47): plansko obdobje, velikost podjetja, dejavnost podjetja, uvajanje tehnike, tehnologije, statistični podatki, s katerimi razpolaga podjetje. Poznamo kar nekaj znanih metod, ki jih lahko kadrovski specialisti uporabijo za uspešnejše planiranje kadrov. Z vidika uporabe metod na raznih ravneh planiranja kadrov se te delijo na tiste, ki jih uporabljajo predvsem za makroprojekcije razvoja kadrov (raven države, regije, občine, posameznih gospodarskih dejavnosti, ) in na metode, uporabljene predvsem za mikroprojekcije razvoja kadrov, npr. v organizacijah (Možina 1998, 38). Napovedi managerjev Delfi metoda To je subjektivna metoda, pri kateri se običajno v treh krogih anketiranja integrirajo stališča neodvisnih strokovnjakov do prihodnosti, ne da bi bili posamezniki neposredno soočeni in tako kot pravi Možina (1998, 38):»s tem odstranimo medsebojne vplive na mišljenje«. Vprašalniki v prvem krogu dajejo odgovor le na bolj splošna strokovna vprašanja (opredelitev in uporaba pojmov). S tem dobimo širok spekter različnih mišljenj in idej o ustreznosti, uporabnosti, Vprašanja v drugem krogu nastanejo na podlagi rezultatov prvega kroga in so bolj specifična (opredelitev možnih kategorij in ocena, kaj se bo zgodilo v prihodnosti). Odgovori pomagajo pri oceni časa in možnosti realizacije. Tretji krog je rezultat analize drugega kroga in vsebuje časovne intervale, v katerih naj bi se določeno odkritje ali izdelek pojavil. Rezultat je dosežen, ko so odgovori večine strokovnjakov usklajeni (Merkač 1998,

19 19 31). Metoda Delfi se naj ne izvaja daljše obdobje (največ eno leto), saj se predvsem na tehnološko razvitih področjih, stvari izredno hitro spreminjajo, s tem pa odgovori začetnega kroga niso v povezavi z zadnjim krogom anketiranja (Florjančič in drugi 2002, 21). Ekstrapolacijska analiza statistične metode Sem spadata metodi ekstrapolacije trenda in analiza regresije. Za prvo je značilno, da sloni na domnevi, da se bodo potrebe po zaposlenih skupno ali v posameznih skupinah spreminjale po enakih zakonitostih kot v preteklosti. Pri tem se ne ugotavlja, kateri notranji ali zunanji dejavniki so povzročili takšno ali drugačno rast oziroma upadanje števila zaposlenih. Ker se okoliščine v organizacijah in njihovem okolju hitro spreminjajo, je ta metoda uporabna za bolj ali manj kratkoročno prognoziranje, odvisno od stabilnosti razmer (Špacapan 1997, 124). Najpreprostejša in najpogosteje uporabljena metoda ekstrapolacije trenda je metoda linearne ekstrapolacije. Njena veljavnost je omejena na relativno kratko obdobje. Metoda je vezana na gibanje znanega pojava v preteklem obdobju in na stanja med raziskavo (Možina 1998, 39). Metoda analiza regresije pa je v praksi manj uporabna, saj predpostavlja dokaj izravnan odnos med obravnavanimi spremenljivkami v času vemo pa, da v poslovanju in v proizvodnji prihaja do precejšnjih sprememb tako v tehnološkem kot v vsebinskem pogledu (Merkač 1998, 31). Normativne metode Osnova normativne metode so časovni in količinski normativi (norme dela), ki so rezultat tehnične in tehnološke obdelave posameznih proizvodov ter osnova za celotno planiranje proizvodnje. Normativna metoda planiranja kadrov je največkrat izražena v obliki vzorcev (formul), ki imajo v števcu obseg proizvodnje, a v imenovalcu normativ na enega delavca (Florjančič in drugi 1999, 58). Tako lahko ugotavljanje potrebnega števila delavcev za določeno delo prikažemo z enostavno formulo: L = O/N L potrebno število delavcev, O obseg, izražen v enotah (tone, m 2, ), N normativ na enega delavca (npr. izražen v fizikalnih enotah). Kadre lahko pri tej metodi planiramo tudi s pomočjo frekvence opravil. Glede na to, da se na vsakem delovnem mestu opravlja določena dejavnost, se lahko za ugotavljanje frekvence aktivnosti in potrebnega časa, da se ta dejavnost opravi, uporabi ta formula: R = (A n t)/f R potrebno število delavcev, A aktivnost, n frekvenca določene aktivnosti, t čas, potreben, da se aktivnost opravi, F fond delovnega časa.

20 20 Metode modeliranja matematične metode Poznamo različne metode modeliranja sistemov. Sam model lahko popišemo verbalno, fizično ali matematično. Matematični modeli so abstraktni in zelo natančni opisi nekega objekta. Vendar preden se lotimo modeliranja, moramo opredeliti problem, ki naj ga model reši. Iz postavljenega problema se lotimo izdelave modela. Ugotoviti moramo pomembne spremenljivke in njihove medsebojne povezave. Iz množice podatkov, ki jih imamo na voljo, izločimo podatke, ki prevladujejo za izbrani vidik proučevanja sistema. Spremenljivke izberemo tako, da jih lahko ustrezno interpretiramo (Možina 1998, 40-41). Najpreprostejše matematične metode upoštevajo le en dejavnik za napovedovanje potrebnih kadrovskih virov. Boljše metode uporabljajo napoved prodaje za prihajajoče leto, obseg proizvodnje ali druge parametre, ki jih načrtuje organizacija in so povezani s potrebami po delovni sili. Te informacije se zatem kombinirajo z razmerjem storilnosti za napoved števila potrebne delovne sile. Razmerje storilnosti pa je povprečno število enot, proizvedenih z določenim številom delavcev v enem letu. Metoda razmerja med osebjem se uporablja za izračun števila posameznikov, potrebnih za opravljanje drugih del. Razmerje storilnosti in razmerje med osebjem sta metodi, ki temeljita na podatkih iz preteklosti, ki se modificirajo s presojo sprememb, če se pričakuje, da se bodo razmerja iz preteklosti spremenila (ibid., 41) Analiza zunanjega in notranjega okolja V organizacijah se pogosto srečujejo z dilemo, ali vzgajati in razvijati lastne kadre ali pa že uveljavljene in usposobljene pridobivati zunaj organizacije. Organizacija se lahko pri oblikovanju kadrovske strategije odloči za različne pristope, v bistvu pa gre predvsem za dilemo, ali naj išče primerne kadre zunaj ali znotraj organizacije. Vsaka od možnosti ima svoje prednosti in slabosti (Merkač 1998, 51). Iskanje novega zaposlenega se je treba lotiti zelo premišljeno, strokovno in načrtno. Upoštevati je tudi treba, da določeni postopki potrebujejo svoj čas. Najprej je treba pogledati okoli sebe ali je morda v bližini primeren delavec. Poizvedeti je tudi treba če je mogoče kdo izrazil željo po določenem delovnem mestu in tako narediti interni razpis (Ivanuša-Bezjak 2006, 86). Če poteka pridobivanje kadrov iz notranjega vira, je to koristno za samo organizacijo, ker svojim delavcem omogoči razvoj v mejah njihovih možnosti. Napredovanje namreč v podjetju izboljšuje psihološko klimo znotraj organizacije, dviga delovno moralo, veča zadovoljstvo zaposlenih in zmanjšuje fluktuacijo in izostanke z dela (Sedej 1997, 83). Vendar so mnoge organizacije nagnjene k temu, da spregledajo potencial, ki se nahaja v kadrih v vseh delih njihovih organizacij. Ko se pojavi potreba po novem delavcu da se zapolni določen položaj ali opravi določeno novo delo, je treba najprej preveriti lastne potenciale. Ko so potencialni notranji kandidati identificirani, bi se naj izpolnil celoten selekcijski in izbirni postopek. Tako se kadrovske službe zavarujejo in izognejo morebitnemu subjektivizmu, to pa je tudi v obrambo ostalim kandidatom. Enostavno se zagotovi večja objektivnost in zmanjšajo dvomi o pristranosti pri izbiri (Merkač 1998, 51). Notranji vir je mogoče včasih uporabiti predvsem iz naslednjih razlogov (Tyson in York 1996; povz. po Treven 1998, 183):

21 21 že zaposleni delavci so znani v organizaciji in so seznanjeni z navadami in pravili, ki so zanjo značilne, stroški in čas, ki ga zahtevajo dejavnosti kadrovanja, izbire in uvajanja, se lahko precej omejijo, notranje kadrovanje za izpolnitev prostih delovnih mest se lahko uporabi kot sredstvo za razvoj kariere in spodbujanje motivacije zaposlenih, notranje prestrukturiranje. Vsaka organizacija razpolaga z osnovnimi podatki oziroma z evidenco o zaposlenih. Ta obsega demografske podatke o posameznikih zaposlenih (spol, starost, izobrazba, delovna doba, ). V vsaki organizaciji obstajajo tudi podatki o razporeditvi zaposlenih na delovna mesta oziroma naloge in potrebna kvalifikacija za posamezna delovna mesta. Podatki o napredovanju posameznikov in njihovi uspešnosti pri opravljanju dela (predvsem vodilnih) in povezava le-teh z zastavljenimi cilji, so že bolj redki. Le nekatere organizacije namreč uporabljajo različne metode ocenjevanja uspešnosti, še bolj redke pa so tiste, ki rezultate dela povezujejo z napredovanjem, izobraževanjem in nagrajevanjem (Leskovar-Špacapan 1997, 123). Na osnovi individualnih podatkov lahko organizacija analizira značilnosti oziroma pomanjkljivosti in prednosti zaposlenih kot celote oziroma po različnih skupinah. Značilnosti, kot so povprečna produktivnost in primerjava s konkurenco, starostna porazdelitev zaposlenih, porazdelitev zaposlenih glede na osebni dohodek, značilnosti prostovoljnih odhodov iz podjetja za posamezne skupine, porazdelitve glede na izobrazbo in specifične sposobnosti zaposlenih, podatki o mobilnosti zaposlenih na različna delovna mesta, so podatki, ki služijo kot osnova za predvidevanje bodoče ponudbe zaposlenih v podjetju, oziroma podatki, ki nakazujejo aktivnosti, ki jih je potrebno planirati in izvesti na posameznih področjih vodenja in ravnanja z ljudmi (ibid., ). Zunanji viri preskrbe pa se v praksi uporabljajo pogosteje kot notranji. Iskanje in pridobivanje zaposlenih iz zunanjih virov lahko poteka na dva načina in sicer z zavodi za zaposlovanje ali z neposrednim povezovanjem z javnostjo na podlagi oglasov v časopisih in revijah (Treven 1998, 183). Leskovar-Špacapan pravi (1997, 121), da je vsaka organizacija vsaj deloma vezana na zunanjo ponudbo človeških virov. Zaradi tega mora spremljati, analizirati in predvidevati razvoj procesov, ki so kakorkoli povezani oz. vplivajo na človeške vire. Na ponudbo človeških virov vplivajo predvsem naslednji dejavniki: a) Demografske spremembe, ki se kažejo v zmanjševanju skupnega števila aktivnega prebivalstva, povečevanju deleža ženske delovne sile, zmanjševanju deleža aktivnega prebivalstva v starosti od 16 do 24 let, povečevanju povprečne starosti prebivalcev. Posledice takšnega demografskega razvoja se bodo kazale v pritiskih delojemalcev za pridobitev potrebnega števila in strukture človeških virov iz zunanjega trga, prav tako pa v planiranju različnih aktivnosti na področju človeških virov, ki bodo imele za cilj pridobiti ustrezne vire in jih zadržati v organizaciji.

22 22 b) Tehnološke spremembe, spremembe v obsegu proizvodnih oz. storitvenih dejavnosti Uvajanje novih tehnologij, vedno večji obseg storitvenih dejavnosti v razvitih gospodarstvih in temu ustrezne drugačne potrebe po znanju in izkušnjah povzročajo pomanjkanje ustrezno izobraženih človeških virov na eni strani, na drugi strani pa preveliko ponudbo virov z neustreznimi znanji in sposobnostmi. c) Spremembe v delovnih in življenjskih navadah Spremenjene vrednote glede kvalitete življenja, zahteve po večji fleksibilnosti pri zaposlovanju so povzročile uvajanje različnih oblik zaposlovanja, ki nadomeščajo klasične oblike redne zaposlitve s polnim delovnim časom. Mednje sodijo pogodbeno delo, krajši delovni čas, fleksibilni delovni čas, začasno delo, delitev dela oz. delovnega mesta med več zaposlenih, zgoščen delovni teden, Takšne oblike spremenjenih delovnih navad vplivajo na odnose med delodajalci in potencialnimi ponudniki, kar vpliva tudi na planiranje in aktivnosti na področju človeških virov. d) Spremembe v zakonodaji, vpliv sindikatov Spremembe v zakonodaji, ki se vežejo na človeške vire, npr. v zvezi z zaposlovanjem, odpuščanjem, nagrajevanjem, napredovanjem, delovnimi obveznostmi, nadalje vpliv sindikatov pri urejanju odnosov med delodajalci in delojemalci, lahko izjemno pozitivno ali negativno vplivajo na takšne ali drugačne možnosti zaposlovanja iz zunanjega okolja organizacije, kakor tudi na obravnavanje oz. ravnanje z ljudmi, potem ko se zaposlijo. e) Ekonomski pogoji, ukrepi ekonomske politike Okoliščine ekonomske rasti, nizke stopnje inflacije, nizke stopnje nezaposlenosti ustvarjajo za organizacijo drugačne pogoje pri reševanju problemov na področju človeških virov kot okoliščine recesije, visoke stopnje inflacije, visoke stopnje nezaposlenosti, Ukrepi ekonomske politike na finančnem področju, zunanjetrgovinska politika, politika na področju izobraževanja, prav tako vplivajo tako na povpraševanje kot ponudbo po človeških virih v zunanjem okolju organizacije. f) Ostali dejavniki Med drugimi dejavniki, ki jih je potrebno upoštevati pri ocenjevanju ponudbe človeških virov v zunanjem okolju, so razmere na področju emigracije oz. imigracije aktivne delovne sile in potrebe oz. ravnanje konkurence s človeškimi viri, ki jih potrebuje organizacija. Tako oblikovanje lastnih kadrov, kot tudi izbor zunanjih kadrov ima svoje prednosti in slabosti. Pregled bistvenih prednosti in slabosti pri odločitvi za notranje ali zunanje kadre je prikazan na sliki 1.

23 23 Slika 1: Prednosti in slabosti notranjega in zunanjega izbiranja kadrov NOTRANJE ZUNANJE PREDNOSTI Kandidati so že usmerjeni v organizacijo. O kandidatih so na voljo zanesljive informacije. Stroški izbire so nižji. Notranja morala narašča, ko zaposleni vidijo možnosti za vertikalno mobilnost. Nagrajena je uspešnost. Kandidati so potencialni vir novih idej. Kandidati imajo lahko širše izkušnje. Kandidati lahko poznajo konkurenco. Kandidati lahko obvladajo različne nove specialnosti. Vir: Bartol (1995, 351) SLABOSTI Lahko obstaja manj novih idej. Neuspešni kandidati lahko postanejo vznemirjeni. Izbira je bolj podvržena notranji politiki. Lahko zahteva drago usposabljanje. Kandidatovo trenutno delo se lahko prekine. Možnost napačne izbire je večja zaradi manj zanesljivih informacij. Potencialni notranji kandidati se lahko čutijo zavrnjene. Novi zaposleni ima lahko počasnejši start zaradi prilagajanja na organizacijo. Proces izbire je lahko dražji. 3.2 Fluktuacija in absentizem Fluktuacija Fluktuacija v splošnem pomeni odhajanje delavcev iz organizacije. Prostovoljna je, kadar se delavci za zapustitev organizacije odločijo sami, neprostovoljna pa, kadar jo morajo zapustiti po volji delodajalcev ali po določilih zakonov (Možina 2002, 135). Z besedo fluktuacija označujemo torej dinamično gibanje delavcev, ki se odraža v odlivu ali točneje v odhodu delavcev iz podjetja. Lahko rečemo, da je to tudi izguba delavcev zaradi določenih in različnih vzrokov (Florjančič 1999, 143). Merkač (1998, 32) navaja objektivne in subjektivne vzroke: Ko gre za objektivne vzroke, lahko v organizaciji stopnjo fluktuacije planiramo če gre na primer za zaposlitev za določen čas ali za upokojitve. Ko gre za subjektivne vzroke, fluktuacije ne moremo planirati najpogosteje gre za odhode v druge organizacije. Do teh odhodov običajno pride zaradi nezadovoljstva posameznika z nekaterimi pogoji v sedanji organizaciji, kot so npr. plača, delo, medsebojni odnosi pri delu, možnosti napredovanja, možnosti usposabljanja in podobno. Fluktuacija je pojav, ki postaja v današnjem času pomemben dejavnik ne samo v gospodarskem življenju, temveč tudi v socialnem, saj pomeni odhajanje delavcev tudi spreminjanje strukture prebivalstva tako na regionalnem, državnem pa tudi na mednarodnem nivoju (Florjančič 1999, 144).

24 24 Fluktuacijo kadrov lahko pojmujemo z dveh vidikov in sicer kot pozitivno ali kot negativno. O pozitivni fluktuaciji govorimo takrat, ko odhajajo iz organizacije nesposobni delavci, če imamo glede na predvideno število kadrov za doseganje ciljev preveliko število zaposlenih; pa morda tudi v primerih, ko kadri ne ustrezajo glede svojih sposobnosti zahtevam del in si iščejo zaposlitev drugje. Negativna fluktuacija pa zajema vse druge primere, ko zaradi raznih vzrokov subjektivnega ali objektivnega značaja odhajajo delavci, kakršne potem iščemo. Vzroki za fluktuacijo kadrov so torej različni. Za človeka, ki fluktuira, pravimo, da išče izhod iz situacije. Ta izhod išče zaradi svojih lastnih interesov, ambicij in želja, ki jih ima ali pa zaradi ovir, ki jih je srečal pri delu, v skupini, organizaciji ali v življenjskem okolju. Vzroke fluktuacije moramo ugotoviti in eden izmed načinov je tudi odhodni intervju, ki zajema naslednja vprašanja (Florjančič 1999, 147): glavni vzrok, zaradi katerega delavec odhaja, kakšno je bilo zadovoljstvo z delovnimi pogoji, kakšno je bilo zadovoljstvo s plačo, kakšno je bilo zadovoljstvo z možnostjo napredovanja, izobraževanja, zadovoljstvo glede medsebojnih odnosov s sodelavci, nadrejenimi, kako sta bila urejena družbeni standard (stanovanjske razmere, prehrana med delom, prevoz na delo in z dela) in rekreacija, kaj ga je pritegnilo, da se je odločil za novo zaposlitev, kaj predlaga za izboljšanje oziroma kaj bi ga obdržalo, da ne bi fluktuiral. Vzroke fluktuacije lahko delimo tudi na tiste, ki nastanejo zaradi vpliva organizacije same in jih imenujemo mikro-vzroki. Le-ti so: tehnologija, soupravljanje, delovni pogoji, kot so npr. ropot, plini, delovni čas, plače. Poznamo pa tudi makro-vzroke, na katere organizacija ne more vplivati. Med makro determinante spadata predvsem ponudba in povpraševanje po delavcih, kar pomeni, da povzroča pomanjkanje določenih poklicev večjo fluktuacijo v okviru le-teh. Fluktuacijo je potrebno vedno upoštevati v procesu planiranja kadrov, zatorej je nujno potrebna temeljita analiza posameznih vzrokov, saj velikost stopnje fluktuacije namreč direktno vpliva na planiranje potreb po kadrih. Pregled kadrov, ki so odšli iz podjetja, je treba spremljati po organizacijskih enotah, kam ti kadri odhajajo, vrsto odhoda in vzroke, zaradi katerih se delavci odločajo za odhod. Podatek, kam odhajajo, je za podjetje pomemben predvsem, v kolikor gre za prehod iz ene organizacijske enote v drugo, in toliko manj, v kolikor gre za prehod iz podjetja v povsem drugo podjetje. K podatkom vrste odhoda štejemo prenehanje delovnega razmerja (po volji delavca, proti volji delavca po volji drugih delavcev, po zakonu ne glede na voljo prizadetega ali drugih delavcev). Zadnji podatek, vzrok odhoda se nanaša na motive, ki so vplivali, da delavec zapušča organizacijo. Po vzrokih je pomembno spremljanje fluktuacije tudi zaradi tega, ker le na ta način lahko s pomočjo kadrovskih akcij ustrezno rešujemo fluktuacijo (ibid., 148).

25 25 Absentizem Absentizem pomeni odsotnost z dela. Med absentizme štejemo različne izostanke, zamude, izhode in druge odsotnosti, ko naj bi posameznik delal, pa ga ni na delovnem mestu. Pri spremljanju absentizma navadno opazujemo le celodnevne izostanke, ker praviloma v organizacijah nimamo uvedenega načina spremljanja izkoristka časa v povezavi s prisotnostjo na delu. Obstaja veliko definicij za absentizem, v vseh primerih pa lahko zatrdimo, da vpliva na zmanjšanje sposobnosti organizacije, da bi dosegla cilje (Merkač 1998, 32). Problemi, ki jih povzroča absentizem, se kažejo predvsem takrat, ko se poveča frekvenca in ne toliko, ko se poveča trajanje absentizma v podjetju. Pri absentizmu poznamo naslednje informacijske podatke (Florjančič 1999, 153): a) Oblika ali kategorija absentizma Sem spadajo različni izostanki, ki so lahko opravičeni oziroma neopravičeni, kamor spadajo npr. bolniški, študijski in službeni izostanki. b) Frekvenca absentizma To so izostanki, ki so pri nekaterih ljudeh in vrstah aktivnosti bolj ali manj pogosti. c) Trajanje absentizma Ta lahko sestoji iz krajših zamud (prihajanje, odhajanje), nekaj urnih do enodnevnih izostankov pa vse do zaostankov, ki lahko trajajo več dni. d) Distribuiranost zaostankov Le ti so lahko v teku leta (tedna, meseca) in pri različnih kategorijah zaposlenih. Vzroki, ki povzročajo absentizem, so zelo različni. Delimo jih na objektivne in subjektivne vzroke. Objektivni vzroki so lahko pravni, ekonomski, geografski, skratka tisti, na katere praviloma ne moremo vplivati, da bi jih zmanjšali. Lažje pa lahko vplivamo na subjektivne vzroke, ki so lahko pretežno psihične narave in pretežno socialne narave. Psihosocialni aspekti absentizma so celota, ki enovito deluje na pojavljanje absentizma. Lahko rečemo, da so to tisti vzroki, ki na kakršenkoli način vplivajo in povzročajo nezadovoljstvo med delavci. Prav to nezadovoljstvo se najprej odraža v obliki absentizma in končno v fluktuaciji iz podjetja (ibid., ).

26 26 4 PRIVABLJANJE IN IZBIRA KADROV 4.1 Privabljanje sodelavcev Ko iščemo kandidata za opravljanje določenega dela, moramo obvestiti čim več tistih, ki bi lahko postali potencialni kandidati in ki ustrezajo našim pogojem. To dosežemo z oglaševanjem prostega dela (Merkač 1998, 42). Glavni namen oglaševanja je pridobiti ali vsaj zainteresirati ustrezne kandidate in tako zagotoviti temelj, nabor kandidatov, iz katerega bi se dalo izbrati najustreznejšega kandidata za določeno delo. Pred oglaševanjem je potrebno najprej definirati ciljno skupino oglasa, določiti medije (in stroške), oblikovati sporočilo in spremljati rezultate (Merkač 2005, 91). Za razpis delovnega mesta se odločimo v dveh primerih in sicer, kadar dosedanji zaposleni napreduje na novo delovno mesto ali odide iz podjetja ali kadar se obseg dela tako poveča, da je treba odpreti novo delovno mesto (Keenan 1996, 6-7). Kot smo že omenili, kadre lahko izbiramo med zaposlenimi (interno) ali zunaj organizacije (eksterno). Prvo aktivnost v okolju predstavlja torej informacija, da podjetje išče novega delavca (Ivanuša-Bezjak 2006, 69). Ta informacija pa mora biti v takšni obliki, da so izpolnjeni naslednji pogoji (Treven 1998, 184): informacija je kratka in zgoščena, čeprav daje vsestranski in natančen opis dela ter njegovih zahtev, informacija mora privlačiti pozornost čim več morebitnih, primernih kandidatov in biti objavljena v»pravih«medijih, informacija daje ugodno podobo podjetja, ki se nanaša na njegovo učinkovitost in ravnanje z zaposlenimi, informacija ni v nasprotju z zakoni o zaposlovanju, ki obravnavajo razlikovanje med spoloma ali različnimi rasami. Za posredovanje teh informacij obstaja več načinov (Ivanuša-Bezjak 2006, 69): objava oglasa v javnih sredstvih obveščanja, objava prijave na Zavodu za zaposlovanje, dan odprtih vrat v organizaciji, udeležba na sejmih kadrovskih potencialov, ustna informacija, razni plakati, ponudba počitniške prakse, štipendisti, študentje na strokovni praksi, tiskovna konferenca, izdelava lastne brošure, objava oglasa na internetu, osebno rekrutiranje na šolah. Pri privabljanju kandidatov je treba upoštevati načelo javnosti, kar pomeni, da mora biti vsako delovno mesto dostopno vsakomur, ki izpolnjuje pogoje. To načelo bi lahko z vidika trga delovne sile spremenili v načelo konkurenčnosti. Po tem načelu bi bile organizacije

27 27 zainteresirane, da med več potencialnimi kandidati lahko izberejo ustreznejšega (Lipičnik 1998, 96). O tem kateri način privabljanja je najprimernejši, so bile opravljene številne raziskave. Kriteriji za primerjavo pa so predvsem stroški, trajanje do pridobitve ustreznega človeka, število kandidatov, ki jih obravnavamo v postopku pridobivanja, (Florjančič 1999, 113). Velja, da je draga metoda pridobivanja smiselna, če iščemo izobražene in usposobljene ljudi, ki bodo opravljali zahtevna dela. Da bi pridobili res kakovostne kadre smo navadno pripravljeni vložiti več. Preden začnemo pridobivati kadre iz okolja, se moramo zavedati, da vsi postopki in formalnosti lahko trajajo tudi do nekaj mesecev, vsebujejo pa več dejavnosti. Zato moramo postopke in formalnosti planirati. Po tradicionalnem pojmovanju pridobivanja kadrov je ugodno, če imamo za vsako prosto delovno mesto možnost izbirati med več kandidati. To pojmovanje pa izhaja iz predpostavke, da bomo med več kandidati lažje našli ustreznega. Slabost tega pa je v tem, da bomo za to porabili več časa, večji bodo stroški možna pa je tudi slaba kakovost izbora (ibid., ). Najpogostejša oblika privabljanja zaposlenih so objave v sredstvih javnega obveščanja, ker po tej poti lahko seznanimo največ možnih kandidatov. Za to pa je potrebno oglas skrbno pripraviti (Lipičnik 1998, 96). Ker je za oglas vedno malo prostora, posebej še ker mora biti pregleden in ne predolg, je treba vanj vključiti le najbistvenejše. To pomeni, da je treba povedati nekaj o organizaciji, delu, kandidatu in seveda načinu prijave. O tem, ali naj bodo vključeni podatki o plači, ni soglasja. Načeloma velja, da ne vključujemo informacij o tistem, o čemer se nameravamo s kandidatom pogajati (Možina 2002, 138). Mihalič (2006, 153) pa navaja, da mora objava prostega delovnega mesta vsebovati tudi pogoje za opravljanje dela in rok za prijavo, ki pa ne sme biti krajši od osmih dni. Omenja pa tudi zlato pravilo, ki pravi, da če natančneje definiramo objavo prostega delovnega mesta, manj kandidatov z neustreznimi kompetencami bomo prejeli. 4.2 Izbira zaposlenih V nadaljevanju postopka pridobivanja kandidatov za nove sodelavce zbiramo prijave posameznikov na objavljeno prosto delovno mesto. Na tem mestu moramo zbrati in evidentirati vse prijave, ki so prispele na razpis za prosto delovno mesto. Po preteku razpisnega roka za prijavo se postopek pridobivanja kandidatov za sodelavce zaključi in lahko začnemo s postopkom izbiranja (Mihalič 2006, 153). Le ta temelji na selekciji pisnih prijav na razpisano delovno mesto, ki ga praviloma začnemo izvajati najkasneje v osmih dneh po zaključku zbiranja prijav. Tukaj se izločijo vse prijave, ki niso veljavne, kar pomeni da niso popolne in/ali niso prispele pravočasno v razpisanem roku (ibid., 153). Nato izbiramo prijave tistih kandidatov, ki najbolj ustrezajo zahtevam za določeno delo in so primerni za obravnavo v nadaljnjih izbirnih postopkih. Izbira manjšega števila prijav temelji na poprej določenim zahtevam za posamezno delo in vključuje (Treven 1998, 185): skrbno in natančno preučitev informacij o prosilcu, primerjavo teh informacij z zahtevami za delo, odločitev o sprejemu ali zavrnitvi prijav na tej stopnji.

28 28 Nato v izbirnem postopku razvrstimo vse prijavljene kandidate v nekaj skupin kot so npr.»primeren«,»pogojno primeren«,»neprimeren«. Te kategorije moramo seveda prej definirati. Tako v kategorijo»neprimeren«spadajo kandidati, ki formalno ne izpolnjujejo pogojev. V kategoriji»pogojno primeren«so vsi tisti, ki formalno sicer izpolnjujejo objavljene pogoje, vendar imajo lastnosti, za katere nismo prepričani, da jih bodo lahko uspešno izkoristili. V kategoriji»primeren«pa so vsi tisti kandidati, ki izpolnjujejo formalne pogoje in imajo tudi lastnosti, po katerih je mogoče napovedati uspešno delo (Lipičnik 1998, 98). V nadaljnjem izbirnem postopku se nato obravnavajo samo kandidati v kategoriji»primeren«in pa tudi v kategorij»pogojno primeren«ob predpostavki, da je primernih manj, kot jih želimo sprejeti. Le-te nato povabimo na razgovor oziroma nadaljnje testiranje. Namen razgovorov in testiranja je podrobneje spoznati kandidate. Po končanem razgovoru in testiranjih nato izberemo kandidata. Če nihče od možnih kandidatov ni primeren, ponovimo celoten postopek (Florjančič 1999, 122). Možina (2002, 143) omenja tudi občutljivost izbirnega postopka, ki se kaže v tem, da moramo kandidate, za katere smo najbolj zainteresirani, tudi najbolj natančno preverjati, kar zanje ni vedno prijetno. To so predvsem kandidati za ključna oziroma najzahtevnejša in organizacijsko specifična delovna mesta. V splošnem tudi velja, da čimbolj ključno delovno mesto bo kandidat zasedel, temveč časa, prizadevanj in sredstev moramo vložiti v postopek njegovega pridobivanja in izbire. Koliko bomo vložili v izbirni postopek je odvisno tudi od kvocienta izbire. Če se prijavi le malo več kandidatov, kot jih potrebujemo, smo v dilemi, ali naj vztrajamo pri zahtevanih merilih in nizkem kvocienti izbire in smo tako pri kadrovanju manj uspešni, ker morda ne pridobimo dovolj potrebnih delavcev, ali pa znižamo merila, dosežemo višji kvocient izbire, dovolj delavcev, vendar ti morda ne bodo dovolj uspešni (ibid., 143). Kvocient izbire = število izbranih kandidatov/ število prijavljenih kandidatov Celoten izbirni postopek si lahko zamislimo v obliki vedno gostejših sit, skozi katera prehajajo kandidati, pri čemer jih na vsakem nekaj ostane. Cilj celotnega postopka pa je, da jih nekaj pride tudi skozi najgostejše sito. Gremo torej skozi zaporedje metod izbirnega postopka, kar prikazuje slika 2, pri čemer pa ni nujno, da uporabimo vse metode, če že imamo dovolj informacij o kandidatu iz predhodnih faz ali če se nadejamo, da jih bomo dobili v naslednjih (ibid., 143).

29 29 Slika 2: Zaporedje metod izbirnega postopka Prijave, dokazila, priporočila Formular za prijavo Pogojno ustrezni Testi Intervju Neustrezno zavrnjeni Zdravniški pregled Kočna izbira Vir: Možina (2002, 144) Ustrezni - izbrani 4.3 Metode izbire zaposlenih Pri izbiri zaposlenih je zelo pomembna ugotovitev, kateri kandidati izpolnjujejo zahteve, ki so navedene v opisu dela in podrobnem opisu značilnosti osebe, kajti napake pri izbiri lahko povzročajo zelo neugodne posledice za organizacijo (Treven 1998, 188). Napačno izbran novi sodelavec nam namreč lahko naredi več škode kot koristi. V velikem podjetju, z nekaj tisoč zaposlenimi, takšna napačna izbira morda ne bo»ogrozila«poslovanja podjetja. V majhnem podjetju z npr. osmimi zaposlenimi, pa to lahko pomeni pravo»katastrofo«(ivanuša-bezjak 2006, 68). Ivanuša-Bezjak navaja tudi, da imamo pri tem v mislih predvsem človekove osebnostno neprimerne lastnosti kot so npr. temperament, značaj, način razmišljanja, Tako se lahko zgodi, da bo zaposleni s svojim razmišljanjem, obnašanjem ter negativnim delovanjem v že obstoječo delovno sredino vnesel popolni kaos. Zato je treba metode za izbiro zaposlenih v organizaciji oceniti z vidika dveh temeljnih zahtev in sicer z vidika zanesljivosti in z vidika veljavnosti. Za zanesljivo označimo metodo, kadar jo lahko uporabimo neodvisno od časovne razsežnosti (danes ali čez nekaj let), lokacije (v Sloveniji ali Afriki) in oseb, ki sodelujejo pri njeni uporabi. Kot veljavno ali nesporno pa opredelimo tisto metodo, ki omogoča dejansko preučitev tega, kar je namen analize. Na primer, če vprašamo kandidata na razgovoru, katere so zahteve za učinkovit management, bi

30 30 bil njegov odgovor nedvoumno lahko merilo znanja. Ne more pa biti ta hkrati tudi ustrezno merilo za sposobnost kandidata, da bo uspešno opravljal delo (Treven 1998, 188). Za različne kandidate uporabljamo različne metode izbire. Poznamo mnogo metod za izbiro primernega zaposlenega, od eksotičnih metod, kot so npr. poligraf ali grafologija (razpoznavanje osebnosti na osnovi pisave), pa vse do tistih tipičnih metod. Odločitev o metodah izbire je odvisna tudi od velikosti organizacije in usposobljenosti njenih delavcev za vodenje izbirnega postopka. Majhne organizacije si ne morejo privoščiti svojih strokovnjakov za to področje. Zato uporabljajo preprostejše metode in za izbiro delavcev za ključna mesta najamejo specializirane agencije. Večje organizacije pa imajo zaposlene svoje eksperte za kadrovanje in pri izbiranju zaposlenih lahko uporabljajo več različnih metod (Možina 1998, 120). V nadaljevanju bomo predstavili nekaj metod, s pomočjo katerih lahko izberemo primernega zaposlenega Prijava na delo Lipičnik pravi (1998, 99), da se s kandidatom prvič srečamo takrat, ko prejmemo njegovo prijavo na naš oglas. Pisne prijave niso zanimive le zaradi vsebine, temveč tudi zaradi oblike. Če so tiskane, kažejo na smisel za oblikovanje besedila, če pa so v obliki rokopisa, kažejo na značilnost oseb, ki so jih napisale. V obeh primerih pa kažejo sposobnost pisnega izražanja, stil pisanja, iniciativnost kandidata, (Možina 1998, 120). Prijava na delo naj bi bila jedrnata, tekoče berljiva, pregledna in strukturirana (uvod, jedro, zaključek). Podatki, ki naj jih prijava vsebuje so naslednji 3 : na vrhu dopisa: kontaktni podatki (ime in priimek, naslov, telefon in elektronska pošta), naziv in naslov delodajalca, datum, v uvodu: uvodni pozdrav in nagovor, v jedru: za katero delovno mesto se kandidat prijavlja, kje je opazil objavo, zakaj so za delovno mesto primerni, kaj lahko ponudi organizaciji, v zaključku: vljudnosti pozdrav, podpis, navedba prilog. Običajno je prijava napisana v slovenskem jeziku, na željo delodajalca pa je lahko napisana tudi v drugem jeziku, najpogosteje v angleškem ali nemškem. Prijavi je potrebno priložiti kopije dokazil o izobraževanju, vedno pogosteje pa delodajalec želi tudi posredovanje življenjepisa (CV). Spontane prijave, ki prihajajo, so običajno skromne in vsebujejo le toliko podatkov, kot smo jih v objavi zahtevali. Iz njih ponavadi komaj razberemo, kdo želi zaposlitev, kje stanuje itd. 3 Povzeto po:

31 31 (Lipičnik 1998, 99). Negativna stran pisnih prijav je tudi v tem, da kandidati v njih predvsem poudarjajo svoje prednosti in se izogibajo navajati šibke strani (Možina 2002, 146). V mnogih podjetjih uporabljajo t.i. obrazec za prijavo, ki organizaciji omogoča načrtnejše pridobivanje strukturiranih informacij o kandidatu in je zelo pogosto uporabljena metoda. V podjetjih ga uporabljajo namesto pisnih prijav ali kot nadomestilo slednjim. Na podlagi podatkov iz obrazca za prijavo sklepamo o ustreznosti izobrazbe kandidatov, njihovem profesionalnem napredovanju, delovni stabilnosti, Obrazci naj bi bili vsebinsko in jezikovno prilagojeni posameznim skupinam kandidatom in naj bi vsebovali naslednje podatke: osebne podatke, podatki povezani z želeno zaposlitvijo (prilagodljivost delovnemu času, terensko delo, ), podatki o izobrazbi in različnih spretnostih, podatki o delovni karieri, posebni delovni dosežki, (Možina 2002, 147). Te obrazce razdelimo ali pošljemo kandidatom in nato odgovore ocenimo z ustreznim številom točk. Zadostno število zbranih točk, kandidata uvrsti v nadaljnji postopek izbire. Z uporabo te metode se precej omeji število kandidatov, ki jih povabimo na pogovor ali različne teste (Treven 1998, 193). Keenan (1996, 16-17) pa vendarle opozarja, da je dobro vedeti, da so obrazci zastavljeni tako, da je zbiranje kar najučinkovitejše, ljudje pa so le redko po meri obrazcev. Izpolnjeni obrazci nam ponavadi povedo samo določena osnovna dejstva, le malo verjetno pa je, da nam bodo razkrili, kakšne vrste človek se skriva za njimi Življenjepisi Življenjepisi se po kakovosti močno razlikujejo. Nekateri so nadvse izčrpni, saj iz njih izvemo tudi materin dekliški priimek, drugi pa so kratki, da niso posebno koristni. V življenjepisu prosilec navadno našteje glavne dosežke na izobrazbenem in poklicnem področju, obenem pa omeni še kakšne osebne podrobnosti, ki kažejo njegov značaj. Pisna podoba nekaterih ljudi je izjemno dobra, a se vtis lahko hitro pokvari, ko se prikažejo na pogovor (Keenan 1996, 17). Življenjepisi, ki so dobro napisani in verodostojno odsevajo človekovo preteklo življenje, so razmeroma preprosti in jih ni težko razumeti. Ker posamezniki radi ponarejajo življenjepise, nekatere organizacije zahtevajo dokazila o kandidatovem dosedanjem delu in uspehih, ki jih potem sistematično preverijo (Lipičnik 1998, ). Zastarele oblike življenjepisa, pisanega v obliki dolgih odstavkov in spisa, so stvar preteklosti. Mnogokrat se namreč zgodi, da podjetja dobijo po več sto prijav za eno delovno mesto in natančno prebiranje le-teh je malo verjetno. Sestavljanju življenjepisa je treba torej posvetiti veliko pozornosti. Dolg naj bo največ dve strani (en list A4, popisan na obeh straneh), po možnosti pa le eno stran. Praviloma življenjepis sestavljajo štirje glavni sklopi 4 : osebni podatki, dosežena izobrazba, delovne izkušnje in druge kvalifikacije ter priporočila. 4 Povzeto po:

32 32 Osebni podatki so vedno na začetku in vsebujejo ime, priimek, datum in kraj rojstva, državljanstvo in zakonski stan. Navesti je potrebno tudi naslov (stalni, tudi začasni, če obstaja), telefon, faks in elektronski naslov. Pri izobrazbi, ki jo navajamo v obratnem kronološkem vrstnem redu, običajno začnemo s pridobljeno srednješolsko ali visokošolsko izobrazbo. Pri delovnih izkušnjah, prav tako v obratnem kronološkem vrstnem redu, po navadi navedemo podjetje, delovno mesto in čas opravljanja dela na omenjenem delovnem mestu. V zadnjem delu življenjepisa navedemo posebno znanje, spretnosti in lastnosti, dejavnosti in zanimanja, pohvale in priznanja ter članstvo v strokovnih in znanstvenih združenjih in drugih organizacijah. Pri priporočilih je treba pazljivo izbrati ljudi (največ dva) in navesti njihove telefonske številke, da jih lahko bodoči delodajalec tudi preveri Intervju Intervju je načrten razgovor med dvema osebama, in sicer med tistim, ki intervjuja in intervjuvancem. Med intervjujem in pogovorom je določena razlika. Pogovor je sproščena (vsakdanja), najpogostejša in najnaravnejša oblika medsebojnega sporazumevanja. Kadar pa je tak pogovor metodičen in organiziran, govorimo o intervjuju (Florjančič 1999, 161). Med vsemi metodami za izbiro kandidata, se intervju najpogosteje uporablja. Z njim lahko pridemo do mnogih, a ne vseh podatkov, ki nam pomagajo pri odločitvi sprejeti ali ne. Intervju je pomemben predvsem zato, ker z njim prvič navežemo osebni stik s kandidatom. Iz tega razloga se je treba nanj skrbno pripraviti. Pripraviti moramo sebe in vprašanja, jasni nam morajo biti cilji, (Lipičnik 1998, 101). Možina (2002, 152) pravi, da je intervju nenadomestljiv v tem: Je metoda prožnega in hitrega zbiranja informacij o kandidatih. Lahko vključi mnogo več informacij kot testiranje in lahko sintetično obravnava tudi informacije, pridobljene na druge načine, kot so obrazci za prijavo, testi in priporočila. Delodajalec lahko hitro da podrobne informacije o organizaciji in delu, kandidat pa lahko povpraša še po dodatnih informacijah. S pogovorom pridemo do ocen, ki jih na drug način ne moremo pridobiti, na primer o tem kako se bosta kandidat in njegov vodja ujemala v medsebojnem komuniciranju. Pred zaposlitvijo je osebno srečanje kandidata z organizacijo in vodji nujno. Intervju omogoča kandidatu spoznati osnovne organizacijske obrede oziroma osnovne vedenjske vzorce, ki mu jih sporočajo spraševalci, vodje, vratar in tajnice. V splošnem je pri izvajanju intervjujev potrebno opozoriti, da mora biti tovrsten razgovor visoko strokoven, vendar kljub temu sproščen. Predvsem moramo kandidata vzpodbujati, da se bo lahko predstavil in da pri postavljanju vprašanj ne bomo ustvarili vtis zasliševanja kandidata. Prav tako se moramo izogibati pristopov, ki dajejo kandidatu občutek manjvrednosti, kar je v praksi žal pogosto. Zavedati se je potrebno, da tako kot kandidat potrebuje nas, potrebujemo tudi mi njega (Mihalič 2006, 155). Čeprav so v osnovi preprosti, intervjuji lahko potekajo na različne načine. V nadaljevanju bomo omenili, katere vrste intervjujev poznamo. Strukturiran intervju pri tem intervjuju izpraševalec vnaprej pripravi komplet vprašanj, od katerega kasneje ne odstopi. Pri tem načinu uporabljajo standardne obrazce. Njegove dobre

33 33 strani so v tem, da je zelo enostaven in ne zahteva nobene priprave izpraševalca. Slabost pa je njegova omejenost in neprilagodljivost posameznemu kandidatu, predvsem še, kadar gre za odkrivanje nekih dodatnih kvalitet. Med izpraševalcem in kandidatom tudi ni nobene interakcije (Florjančič in Vukovič 2001, 62). Vsem kandidatom za neko delovno mesto so torej postavljena povsem enaka vprašanja. Kljub temu pa sta veljavnost in zanesljivost podatkov, ki so pridobljeni s strukturiranimi intervjuji, večji kot pri nestrukturiranih (Možina 2002, 153). Nestrukturiran intervju imenujemo ga tudi svobodni intervju. Tukaj pripravi izpraševalec samo teme, včasih še celo teh ne. Dovoljeno je svobodno razpravljanje, ki pa včasih vodi do odmika od teme, prekinjanja»rdeče niti«in lahko celo do frustracije obeh strani (Florjančič in Vukovič 2001, 62). Pri tem intervjuju se lahko zgodi, da izpraševalec lahko spregleda nekatere pomembne informacije o kandidatu in pridobi take, ki ne omogočajo sklepanja o tem, kako uspešno bi lahko opravljal delo, za katero se poteguje. Ker kandidati za isto delovno mesto lahko dobijo različna vprašanja, so tako dobljene informacije neprimerljive (Možina 2002, 153). Ta vrsta intervjuja je primerna za izbiro potencialnih vodij. Najlaže se v tem slogu pogovorimo s kandidatom, če mu predstavimo zgodbo iz podjetja in ga prosimo, naj komentira, kako bi ravnal ali kaj situacija pomeni (Lipičnik 1998, 101). Individualni intervju tukaj sta udeleženca kandidat in izpraševalec. Tak pogovor je razmeroma lahko organizirati. Lahko je zelo sproščen, saj kandidat ne čuti pritiska več izpraševalcev ali drugih kandidatov in izpraševalcu lažje zaupa občutljivejše informacije. Ti intervjuji so najpogostejši, čeprav je njihova slaba stran v tem, da se mora organizacija pri izbiri kandidata pogosto zanesti le na mnenje ene osebe (Možina 2002, 153). Skupinski intervju le-ti so razmeroma redki in zahtevni. V njih se pogovarjamo z več kandidati hkrati in pri tem opazujemo reakcije kandidatov drug na drugega pri tekmovanju za isto delovno mesto. Kandidati se lahko pokažejo kot bolj ali manj agresivni in socialni ter z večjo ali manjšo mero zaupanja vase (ibid., 153). Panelni intervju tukaj povabimo k pogovoru še sodelavce iz oddelka, za katerega iščemo novega zaposlenega in jim damo možnost, da zastavijo vprašanja. Takšen pogovor omogoči, da se potencialni novi sodelavec osebno spozna s člani določenega oddelka, njim pa je dana možnost, da kandidata sprašujejo, opazujejo in si ustvarijo vtis o njem (Ivanuša-Bezjak 2006, 72). Zaporedni intervju pomeni več individualnih pogovorov, ki jih ima kandidat, na primer z referentom za kadre, z neposredno predpostavljenim, z višjimi vodilnimi, Čimbolj ključno delovno mesto bo kandidat zasedel, temveč intervjujev je potrebnih. Pomembno je, da so le-ti opravljeni v relativno kratkem času in da se vsi spraševalci predhodno uskladijo glede vsebine in časa pogovorov (Možina 2002, 153). Problemski intervju je osredotočen na problem, ki naj bi ga kandidat razrešil. Običajno se kandidatu predstavi eno ali celo serijo hipotetičnih okoliščin, on pa se mora odločiti, kako bi jih razrešil. Čim bolj so te podobne tistim iz dejanskega delovnega okolja, tem bolje (ibid., 154). Stresni intervju uporabljamo ga takrat, kadar želimo ugotoviti, kako se kandidat znajde v neprijetnih situacijah. Tovrstni intervju je uporaben le, če kandidatovo delo vključuje potrebo po iznajdljivosti (Ivanuša-Bezjak 2006, 72).

34 34 Končna odločitev o zaposlitvi ali zavrnitvi kandidata je velikokrat odvisna prav od intervjuja. Vendar intervju doživlja tudi določene kritike, predvsem zaradi subjektivnosti ocenjevanja in interpretacije rezultatov. Predvsem pri neizkušenih voditeljih intervjuja se ocene kandidatov lahko bistveno razlikujejo med sabo (Kragelj 1998, 39). Najpogostejše napake, ki se pojavljajo pri intervjuju so naslednje: Halo efekt in učinek začetnega vtisa Halo efekt je najpogostejša napaka pri izvedbi intervjuja. Tukaj kandidata ocenimo samo po eni lastnosti, na katero smo posebej pozorni, ne da bi sistematično preverjali tudi vse tiste, ki so pomembne za opravljanje dela. Takšna lastnost je lahko razmeroma nepomembna, na primer vidna telesna posebnost ali poseben naglas (Možina 2002, 162). Podobno halo efektu je učinek začetnega vtisa, pri čemer se izpraševalec odloči o oceni kandidata že v prvih petih minutah pogovora. Odločitev pade na podlagi vtisa, ki ga kandidat napravi nanj ob prihodu in na začetku pogovora z načinom vedenja, oblačenja in govora (ibid., 162). Učinek vrstnega reda Mnoge raziskave dokazujejo, da si ljudje najbolj zapomnimo tisto, kar zaznamo na začetku ali na koncu nekega niza. Podobno se dogaja tudi pri intervjuju. Prvi in zadnji kandidat, s katerim se pogovarjamo, nam ostaneta najbolj v spominu in zato imata tudi boljše možnosti v primerjavi z drugimi. Pri odločitvi o izbiri kandidata ima čas najbolj pomembno vlogo. Če se odločimo takoj, so vtisi o zadnjem kandidatu najbolj sveži. Če pa se odločimo čez nekaj dni, nam prvi kandidat ostane najbolj v spominu (Kragelj 1998, 40). Črno belo ocenjevanje Kandidatov ne moremo razvrščati v samo dve kategoriji (npr. dobri, slabi). Ljudje si namreč težko predstavljamo koga, ki bi imel hkrati izražene pozitivne in negativne lastnosti (npr. toplino in lenobo, bistrost in neodgovornost). Kadar pri komu ugotovimo vrsto pozitivnih lastnosti, mu le s težavo pripišemo tudi kakšno negativno. Tukaj srednjih, povprečnih ocen ni. Intervju, ki izpostavlja samo prednosti ali samo pomanjkljivosti, je tako že v osnovi neuporaben (ibid., 41). Centralna tendenca Pri tej napaki ocenjevalci iz najrazličnejših razlogov dajejo samo sredinske, povprečne ocene. Tak način v veliki meri onemogoča razlikovanje med kandidati, saj so vsi ocenjeni podobno, torej povprečno (ibid., 41). Logična napaka Tu gre za obliko halo efekta na podlagi napačnega logičnega sklepa. Če je bil kdo uspešen na določenem delovnem mestu, to še ne pomeni, da bo uspešen na vseh drugih. Takšni primeri so namreč zelo redki (ibid., 41).

35 Testi Test je izvedba standardiziranega postopka, s katerim izzovemo določeno aktivnost, nato pa učinek te aktivnosti merimo in ocenjujemo. Individualne rezultate primerjamo z rezultati, ki so jih dobile druge osebe v enaki situaciji (Merkač 1998, 55). Sedej (1997, 102) pravi, da čeprav testi niso vedno zanesljivo sredstvo, jih lahko uporabljamo kot dodatno merilo pri izboru kadrov. Pri testih je najpomembnejše, da z njimi delajo usposobljeni ljudje, kot so npr. psihologi, zaposleni v organizacijah, ki sprejemajo delavce ali zaposleni v specializiranih agencijah (Možina 2002, 148). Teste, ki se uporabljajo v zvezi s kadrovskimi procesi v družbi in v podjetju, lahko razvrstimo v tri skupine (Lipičnik 1999, 178): testi znanja, testi umskih sposobnosti, testi osebnosti. S testi znanja želimo ugotoviti, koliko znanja, veščin in delovnih navad si je pridobil kandidat. Tukaj se ne ugotavljajo splošne sposobnosti kandidata, temveč samo rezultati specifičnega treninga in učenja. Testi znanja so lahko standardna ustna vprašanja, ki se običajno pojavljajo pri poteku intervjuja. Vprašanja se predvsem nanašajo na poznavanje določenih poslov. Prednost tega testa pred pisnim je v tem, da lahko formulacijo vprašanja prilagajamo kandidatu, če ga le-ta prvič ni razumel. Med teste znanja spadajo tudi pisni testi znanja, ki so nekoliko splošnejši od ustnih, ker se uporabljajo za večje skupine sorodnih poslov in delovnih nalog. Ponavadi so standardizirani, nanje pa se lahko odgovarja na različne načine (kandidat potrdi, da je neka trditev pravilna ali ne, izbira pravilnega odgovora, odgovor v številkah). Poznamo pa tudi teste znanja v obliki vzorca posla ali konkretne delovne naloge. Tukaj se preverja delovna sposobnost kandidata za opravljanje določenih poslov in delovnih nalog. Najpogosteje je to izvedba neke delovne naloge na stroju, na katerem naj bi kandidat delal, ali na podobnem stroju in pod podobnimi delovnimi pogoji v izobraževalnem centru podjetja (ibid., 179). Testi umskih sposobnosti se v podjetjih pri izbiri zaposlenih že dalj časa uporabljajo. S temi testi se razlikuje posameznike na podlagi njihovih psihičnih sposobnosti. Umsko sposobnost lahko obravnavamo z več vidikov kot so npr. besedno razumevanje (sposobnost razumevanja in uporabe besed v pisni ali ustni obliki), kvantitativna sposobnost (hitrost, s katero posameznik reši različne vrste aritmetičnih problemov), in sposobnost za sklepanje (sposobnost, da najde rešitve za različne probleme) (Treven 1998, 192). Testi osebnosti merijo lastnosti, kot so npr. introvertiranost, stabilnost, čustvenost, podredljivost, zaskrbljenost, zaupljivost, samozaupanje, Z njihovo pomočjo naj bi dobili odgovor na vprašanje ali se bo kandidat lahko vključil v socialno okolje organizacije. Kandidati pri tem testu odgovarjajo na vrsto trditev, na podlagi česar se nato sklepa o njihovi osebnosti (Možina 2002, 149).

36 36 Za učinkovito uporabo testov moramo upoštevati naslednja pravila (Sedej 1997, 103): teste je treba ocenjevati skupaj z vsemi drugimi podatki iz kandidatove biografije, test mora ustrezati delovni situaciji in predvidenim opravilom, zavedati se je treba razlik med posameznimi testi, treba je vedeti, kaj želimo z njimi meriti, test je treba preizkusiti na že zaposlenih in ugotoviti, kako nanj reagirajo uspešni in kako neuspešni delavci, treba je poiskati pomoč psihologa, kadar je to možno Opazovalni centri Z besedo opazovanje mislimo na zbiranje podatkov o določenih pojavih z neposrednim čutilnim opažanjem. Ta postopek je klasičen način zbiranja podatkov in je hkrati najprimitivnejša in najsodobnejša raziskovalna tehnika. Prednost opazovanja je, da se skrajša pot med neko vsebino v stvarnosti in izkustvenimi podatki o njej, razširi se primarna izkušnja raziskovalca in okrepi realističen vtis in občutek za celoto predmeta katerega proučujemo (Lipičnik 1999, 183). V zadnjih letih so v večjih slovenskih podjetjih začeli uvajati t.i. opazovalne centre, ki predstavljajo posebna selekcijska orodja, s katerimi simuliramo delovne situacije in potem opazujemo delavčevo uspešnost (Ivanuša-Bezjak 2006, 73). Kandidati dobijo različne naloge in aktivnosti, ki jih morajo opraviti v določenem času. Na podlagi njihovih rezultatov se presoja o njihovih zmožnostih za npr. organiziranje, odločanje, komuniciranje in ukrepanje. Situacije, primeri ali vaje nakazujejo tip dela, za katerega se kandidat poteguje (Merkač 1998, 56). Znana situacija pri opazovalni centrih je t.i.»v košu«. Pri tem primeru kandidat za delo prejme celo vrsto različnih pisem, sporočil, opomnikov, telefonskih sporočil, faksov, Nato kandidata prosijo, naj v eni uri uredi vse, kar je prišlo na njegovo mizo. Po izteku času mu dovolijo, da pojasni svoje odločitve, kako in zakaj bi reagiral na posamezno sporočilo. Skrbni opazovalci ob tem razčlenjujejo njegove ideje in poskušajo ugotoviti, kako bi se kandidat obnesel pri resničnem delu in ali takšnega kandidata potrebujejo (Lipičnik 1998, 104). Druga preizkušnja v opazovalnih centrih so skupinske razprave. Udeleženci dobijo problem in se morajo nato skupno odločiti. Podatki, na osnovi katerih opazovalci sklepajo o kandidatovih zmožnostih skupinskega dela so: način, kako kandidati delujejo v skupini, kako komunicirajo, kakšne ideje oblikujejo in kako uporabljajo ideje drugih (Ivanuša-Bezjak 2006, 74). Opazovalni centri pa so poleg opazovanju človekovih zmožnosti namenjeni tudi njihovemu oblikovanju. V mnogih podjetjih imajo običajno zaposlene posebne trenerje, ki v opazovalnih centrih učijo zaposlene različnih spretnosti. Ker je oseba izpostavljena konkretnim delovnim situacijam, so rezultati tega opazovanja lahko veliko bolj veljavni in zanesljivi, kot pa če bi jih pridobili z drugimi selekcijskimi preizkusi (ibid., 74).

37 Priporočila Priporočila povedo, kaj o prosilcu meni nekdo tretji. Edina težava je, da niso nepristranske. Če kandidata prosimo za referenčno mnenje, se ta zagotovo ne bo odločil za nekoga, čigar mnenje mu ni naklonjeno (Keenan 1996, 17). Kandidati priporočila priskrbijo in posredujejo, kadrovske službe pa jih lahko preverjajo. Pri tem gre za poskus pridobiti informacije, povezane z delom, od oseb, ki poznajo kvalifikacije kandidata (Merkač 1998, 56). Priporočilo lahko zahtevamo od oseb, ki kandidata poznajo ali od organizacije, v kateri je kandidat delal. Zanesljivost podatkov je večja, če osebno poznamo tistega, ki daje podatke. Ena izmed možnosti je tudi, da osebi, ki je pripravljena dati podatke o kandidatu, pošljemo vprašalnik in tako usmerjamo priporočilo na tiste podatke, ki jih potrebujemo (Lipičnik 1998, 104). Priporočila lahko kandidat predloži sam ali pa jih priporočevalci pošljejo neposredno delodajalcu, ne da bi kandidat vedel za njihovo vsebino. Alternativa pisnim priporočilom so tudi naslovi ljudi, ki jih da kandidat, z njimi pa se nato pogovorimo bodisi osebno bodisi po telefonu. V praksi se najpogosteje uporabljajo telefonske poizvedbe pri nekdanjih delodajalcih (Možina 1998, 120) Zdravniški pregled Ko smo opravili vse potrebne teste in ko že skoraj oblikujemo predlog ali pa se odločimo za kandidata, moramo zahtevati tudi podatke o njegovem zdravstvenem stanju (Lipičnik 1998, 105). Na zdravniškem pregledu zdravnik medicine dela in športa ugotovi, ali je kandidat zdravstveno sposoben opravljati delo, za katerega je bil izbran (Ivanuša-Bezjak 2006, 74). Zdravniški pregled je torej običajna in nujna faza sprejemnega postopka. Če imamo več primernih kandidatov za eno delovno mesto, lahko tudi zdravniški pregled pripomore h končni izbiri. Le-ta lahko razkrije nekatere težave, ki nam jih kandidati morda prikrivajo oziroma jih ne moremo ugotoviti na druge načine (npr. alkoholizem, slabo duševno stanje, itd.). Mnogim pa razkrije tudi težave, za katere niti sami kandidati niso vedli (Možina 1998, 138). Ena izmed pogostih napak 5 delodajalcev je tudi ta, da pogodbo o zaposlitvi z delavcem sklenejo, še preden ta opravi zdravniški pregled. Zaplete se, če je izvid pregleda negativen, saj lahko to pomeni težave glede odpovedi oziroma razveljavitve pogodbe o zaposlitvi. Šele potem, ko je delodajalec izvedel postopek z javno objavo prostega delovnega mesta, izbral kandidata in ga napotil na pregled in prejel ustrezno zdravniško potrdilo, se lahko začneta strani dogovarjati o podrobnostih glede sklenitve pogodbe o zaposlitvi Končna izbira Ko nekoga sprejmemo v službo, je to pomembna odločitev z dolgotrajnimi posledicami za podjetje in druge vpletene ljudi. Bistveno je torej, da podatke, ki smo jih dobili v pogovoru s kandidati, kritično primerjamo s specifikacijo delavca. Prav tako pomembno je, da o 5 Povzeto po:

38 38 ustreznosti kandidatov presojamo nepristransko in brez čustvene navlake. Če nas bosta pri odločitvi vodila razum in logika, bomo za delo izbrali najboljšega možnega kandidata (Keenan 1996, 55). Preden se dokončno odločimo za primernega kandidata je potrebno (Možina 2002, 165): analizirati vse v izbirnem postopku pridobljene informacije glede na nujne, želene in nezaželene lastnosti, med seboj primerjati kandidate. Pomembno je, da se odločimo za kandidata, ki zares ve, kakšno delo ga čaka. Če v izbirnem postopku ni bil predviden intervju z neposrednim vodjem, se morata le-ta in kandidat pred sprejemom dokončne odločitve nujno seznaniti in nekaj časa pogovarjati. Najboljša izmed možnosti pa je tudi ta, da neposredni vodja sodeluje v izbirnem postopku in da opravi sistematične intervjuje z dvema ali s tremi kandidati, ki se zdijo primerni za zaposlitev. Izbranega kandidata nato obvestimo o izboru in mu izdamo sklep o sklenitvi delovnega razmerja. Prav tako se obvesti neizbrane kandidate. Posebej pomembno je, kako se jih obvesti o izidu izbirnega postopka. To običajno storimo v pisni obliki, pri tem pa ne navajamo razlogov, zakaj niso bili izbrani. Ob tem preprosto izrazimo obžalovanje, da niso bili izbrani (ibid., 166). V praksi pa se žal pogosto dogaja tudi to, da neizbrani kandidati sploh ne prejmejo nikakršnega obvestila. Tega si sicer nebi smela privoščiti nobena organizacija, vendar pa so tovrstna dogajanja posledica preslabo urejene politike zaposlovanja in žal pogosto tudi zelo nekorektnih postopkov pridobivanja in izbiranja zaposlenih (Mihalič 2006, 154).

39 39 5 PLANIRANJE KADROV V PODJETJU UNIOR d.d. 5.1 Predstavitev podjetja Unior d.d. Podjetje Unior d.d. se nahaja v severovzhodni Sloveniji v občini Zreče, pod obronki Pohorja v Dravinjski dolini. Slika 3: Lega podjetja Unior d.d. Vir: Unior d.d. je med največjimi in izvozno najpomembnejšimi slovenskimi podjetji, ki zelo veliko vpliva na skokovit razvoj občine Zreče. Začetek sega v 18. stoletje, ko so na območju Pohorja nastale prve železarne. V sredini 19. stoletja so na tem območju delovale že kar štiri železarne, ki so delovale predvsem kot večje kovačnice, ki so na ročni način izdelovale poljedelsko in obrtniško orodje. Med njimi je bila tudi zreška železarna. Leta 1919 je bila ustanovljena Štajerska železoindustrijska družba z omejeno zavezo. Kovaški obrat s skrajšanim nazivom Štajerska Zreče, je pred drugo svetovno vojno zaposloval že 250 delavcev. Izdelovali so kovano ročno orodje za kmetijstvo, gozdarstvo in različne obrti. Okrog leta 1950 je tovarna prešla v družbeno last in dobila novo ime, Tovarna kovanega orodja Zreče (TKO). Usmerjena je bila v izdelavo ročnega orodja, imela pa je tudi novo tehnologijo ameriškega načina utopnega kovanja. Nove zmogljivosti (orodjarna in obrat za mehansko obdelavo ročnega orodja) so bila osnova za razvoj dveh proizvodnih programov: ročnega orodja in utopno kovanih odkovkov. V 70-ih letih tovarna dobi novo ime: UNIOR, tovarna kovanega orodja Zreče. Ime je dobila iz besedne zveze UNIverzalno ORodje, po katerem je tovarna že dobro znana. Sredi 70-ih let Unior prične z izgradnjo klimatskega zdravilišča in olimpijskega središča Rogla na bližnjem Pohorju, nekaj let kasneje pa še z Zdraviliščem Terme v samih Zrečah. S kasnejšo postavitvijo večjega števila smučarskih vlečnic, hotelov in drugih bivalnih in športnih objektov Rogla postane eden od največjih športno rekreacijskih turističnih centrov v Sloveniji, Terme Zreče pa z novimi zmogljivostmi eno najbolj priljubljenih ciljev v Sloveniji močno razvitega zdraviliškega turizma. V 80-ih letih se Unior uveljavi kot pomemben partner evropske avtomobilske industrije. Prvi razvoj je namreč omogočila pogodba s koncernom Renault, na osnovi katere je bil v Zrečah zgrajen joint-venture obrat za proizvodnjo odkovkov.

40 40 V 90-ih Unior prične s širitvijo izvoza ročnega orodja z ustanavljanjem razvejane distribucijske mreže po vsem svetu, v kateri so še zlasti pomembna Uniorjeva distribucijska podjetja za trženje in prodajo v Avstraliji, Nemčiji, Veliki Britaniji, Franciji, Italiji, Španiji, Grčiji, Makedoniji in Singapurju. 5.2 Dejavnost podjetja S svojimi programi je družba zavezana visoki kakovosti, doseganju visoke stopnje izkoriščenosti svojih zmogljivosti, povečevanju produktivnosti in doseganju optimalne dobičkonosnosti. Kratek opis podjetja bi bil: proizvodnja avtomobilskih delov, ročnega orodja in strojne opreme. Nudi pa tudi storitve v termalnem in zimsko-športnem turizmu. Podjetje sestavljajo štirje programi: program odkovki, program ročno orodje, program strojna oprema in program turizem. Program odkovki Slika 4: Odkovki Vir: Program odkovki je največji od štirih programov podjetja Unior d.d. in je tudi najstarejši program, iz katerega se je razvilo današnje podjetje. Osnovna dejavnost programa je utopno kovanje jekla, poleg tega pa je v programu še hladno kovanje, strojna obdelava odkovkov in proizvodnja sintranih delov iz kovinskih prahov. Na 30 kovaških agregatih proizvedejo približno ton odkovkov mesečno s težo odkovka od 0,10 do 10 kg. Odkovki in sintrani deli tako ustvarjajo največji delež prodaje in izvoza med programskimi enotami družbe Unior, namenjeni pa so predvsem avtomobilski industriji, ki tržno predstavlja okrog 85% celotne proizvodnje. Kupci odkovkov so npr.: Renault, BMW; Audi, Ford, Ostali del proizvodnje predstavljajo odkovki za proizvodnjo ročnega orodja za lastne potrebe in za hčerinsko podjetje Orbis v Ahausu v Nemčiji.

41 41 Tabela 1: Prihodki v letu 2006 po programih Vir: Lasten prikaz na podlagi podatkov Vsi odkovki namenjeni avtomobilski industriji se vodijo pod oznako D v skladu s standardi avtomobilske industrije, kar pomeni dokumentacijsko podprte proizvode, ki so življenjskega pomena za varnost. Glavni proizvodi so: odkovki za krmilni mehanizem osebnih vozil, razni nosilni deli podvozja, ojnice za motorje osebnih vozil, elementi za pogonske gredi, deli za menjalnike. Program ročno orodje Program ročnega orodja je druga največja dejavnost v podjetju Unior d.d. Njegovi začetki uspeha segajo v leto 1968, ko je podjetje dobilo novo vodstvo. Takrat se je začelo obdobje hitrega razvoja podjetja kot celote. V veliki meri je k temu prispevala prav proizvodnja ročnega orodja tako, da je danes blagovna znamka UNIOR znana širom po svetu. Program ročnega orodja je v veleprodaji kot maloprodaji namenjen predvsem profesionalnim uporabnikom in hišnim mojstrom na številnih področjih. Paleta izbire njihovega ročnega orodja je zelo pestra in vsebuje različne skupine orodij. Tako program ročnega orodja zajema več kot 3000 različnih izdelkov. Sem spadajo npr.: fiksni in nastavljivi ključi, klešče, elektronske klešče, orodje za delo pod napetostjo, vodovodno inštalacijski program, varilne klešče in stege, škarje, izvijači in vijačni nastavki, kladiva, snemalci, merilno orodje, oprema za delavnico. Odkovki 46% Orodje 25% Strojna oprema 13% Turizem 13% Skupne službe 3% Slika 5: Ročno orodje Vir:

42 42 Poleg vseh teh orodij pa je Unior razvil še posebno linijo orodja za servis koles. Večina orodja se proizvede v lastnih obratih, določene gotove izdelke pa nabavljajo tudi v tujini in jih vgradijo v njihovo celovito ponudbo ter jih tako prodajajo naprej pod blagovno znamko Unior. Program ročnega orodja Unior d. d. postaja vedno bolj konkurenčen drugim proizvajalcem ročnega orodja širom po svetu, saj stalno nadgrajuje obstoječo ponudbo orodja z drugimi ali povsem novimi proizvodi. Dandanes sodi program med vodilne proizvajalce ročnega orodja v Evropi. Poznana blagovna znamka je v svetu uveljavljena, izdelki pa so zaradi tradicionalne kakovosti cenjeni tako v poklicnih krogih kot tudi med hišnimi mojstri. Posebna odlika njihovega orodja pa je tudi v privlačnem razmerju med že omenjeno vrhunsko kakovostjo in dostopno ceno. Blagovna znamka UNIOR pa je tudi zaščitena v več kot 80 državah na petih svetovnih celinah. Program strojna oprema Program strojne opreme je tretja največja dejavnost podjetja Unior d.d. Program je bil ustanovljen leta 1978 iz potreb po avtomatizaciji proizvodnih procesov znotraj Unior-ja, danes pa nastopajo samostojno na zahtevnem evropskem tržišču s proizvodnim programom : "Razvoj in izdelava namenskih CNC obdelovalnih strojev za serijsko obdelavo z odvzemanjem materiala" Stroji so grajeni po modularnem principu in so namenjeni za obdelavo odlitkov iz aluminija, sive litine, odkovkov ali ostalih kovinskih materialov. Njihova ponudba obsega izdelavo : strojev z vrtljivo mizo, strojev za globoko vrtanje, strojev za obdelavo koncev, strojev posebnih namenov. Slika 6: Unior CNC gravirni stroj Vir: Program turizem Program turizem je eden izmed mlajših in vse pomembnejših programov podjetja Unior d.d., kjer je naravna danost ugodnega podnebja, zdravilne termalne vode in prečudovite narave temelj za uspešno turistično dejavnost.

43 43 Prve turistične izzive je ponudila Rogla, klimatsko zdravilišče, olimpijski in smučarski center na nadmorski višini 1517 metrov, ponudbo pa je odlično zaokrožilo termalno zdravilišče Zreče. Termalno zdravilišče Zreče in klimatsko-športni center na Rogli nudita bolnikom (poškodbe gibalnega aparata in revmatična obolenja, motnje krvnega obtoka ), rekreativcem kot tudi vrhunskim športnikom vse strokovne terapevtske storitve na najvišjem nivoju. Na Rogli je Unior d.d. razvil privlačno turistično ponudbo za vse leto. Pozimi gostje uživajo na urejenih smučiščih, ki s štirisedežnico, dvosedežnico, 11 vlečnicami in z umetnim zasneževanjem zagotavljajo 100 dni zimskih radosti. Poleti pa je Rogla prijazen cilj ljubiteljev kolesarjenja, sprehodov, gobarjenja in drugih oblik rekreacije. Urejeni športnorekreativni objekti sestavljajo olimpijski center, ki ga za svoje kondicijske in taktične priprave izberejo mnogi vrhunski športniki sveta. V Zrečah je razvoj turizma spodbudilo odkritje blagodejnih termalnih voda. Terme Zreče se z bazeni s skupno površino 1600 m2, z vodnimi in bisernimi vrelci in drugimi vodnimi atrakcijami, uvrščajo v sam vrh slovenske zdraviliške ponudbe. Gostje lahko izbirajo med različnimi hotelskimi in apartmajskimi nastanitvenimi možnostmi. Slika 7: Terme Zreče in Rogla Vir: Kadrovska struktura zaposlenih V družbi Unior se zavedajo, da so zaposleni srce podjetja, zato je njihov cilj ustvariti delovno ozračje in okolje, ki bo zadovoljilo njihove potrebe po osebnem razvoju, osebni rasti in uresničevanju svojih sposobnosti (Kovačeve Novičke, 7). Podjetje čuti tudi odgovornost do svojih zaposlenih in se trudi, da bi jim zagotavljalo dobre delovne pogoje, številne možnosti za izobraževanje, uporabo počitniških kapacitet. Organizirajo tudi različna druženja, saj je za podjetje zelo pomembno, da se zaposleni v svojem delovnem okolju počutijo dobro. Povprečno število zaposlenih v družbi, izračunano iz stanj konec mesecev, je v letu 2006 znašalo Iz spodaj prikazanega grafa je dobro razvidno, da se to povprečno število zaposlenih v zadnjih letih bistveno ne spreminja, temveč se vedno giblje pri številu 2500.

44 44 Graf 1: Povprečno število zaposlenih skozi leta 2600 Povpr.število zaposlenih Leta Vir: Poročilo o zaposlenosti 2006 Število zaposlenih konec leta 2006 je znašalo 2545, kar je 1% več v primerjavi s stanjem v letu 2005 in je na ravni načrtovanega. Od tega skupnega števila je bilo v letu 2006 zaposlenih 874 žensk, kar je 34,3% od vseh zaposlenih. Graf 2: Število zaposlenih na dan Ženske ,3% Vir: Poročilo o zaposlenosti 2006 Moš ki ,7% Skupaj se je v letu 2006 na novo zaposlilo 196 delavcev, delovno razmerje pa je prenehalo 233 zaposlenih, od tega se je 26 zaposlenih upokojilo. Če analiziramo zaposlene z vidika starostne strukture, lahko ugotovimo, da je največ zaposlenih med leti 31 in 50. Povprečna starost zaposlenega v podjetju pa je 39,3 let. Graf 3: Starostna struktura zaposlenih 32,6% pod ,0% 1,3% 0,1% 14,6% 31,4% nad 60 Vir: Poročilo o zaposlenosti 2006