UNIVERZA V LJUBLJANI EKONOMSKA FAKULTETA D I P L O M S K O D E L O LIZA STANI

Transcription

1 UNIVERZA V LJUBLJANI EKONOMSKA FAKULTETA D I P L O M S K O D E L O LIZA STANI

2 UNIVERZA V LJUBLJANI EKONOMSKA FAKULTETA D I P L O M S K O D E L O PRIHODKOVNI MANAGEMENT V HOTELIRSTVU Ljubljana, junij 2002 LIZA STANI

3 IZJAVA Študentka Liza Stani izjavljam, da sem avtorica tega diplomskega dela, ki sem ga napisala pod mentorstvom prof. dr. Tanje Mihali, in dovolim objavo diplomskega dela na fakultetnih spletnih straneh. V Ljubljani, dne Podpis:

4 Kazalo UVOD PRIHODKOVNI MANAGEMENT Opredelitev prihodkovnega managementa Potrebne znailnosti podjetij za uporabo prihodkovnega managementa Ovire in dejavniki uspeha pri uporabi prihodkovnega managementa Ovire Dejavniki uspeha MANAGEMENT PRIHODKA V HOTELU Hotel in hotelski proizvod Hotelski prihodkovni management Temeljni orodji prihodkovnega managementa Potrebne sestavine sistema prihodkovnega managementa Možnost segmentacije trga Napovedovanje povpraševanja in rezervacije Naela oblikovanja cene Naela prebukiranja Informacijski sistem Strategije prihodkovnega managementa Popusti Segmentacija Paketi Diferenciacija na podlagi dodane vrednosti Repozicioniranje Ponujanje kratkih poitnic Prebukiranje Osnovni pristopi k managementu prihodka Kontrole cen Kontrole razpoložljivosti Alokacije Strateški management prihodka Management cene Management zmogljivosti Optimalni, dinamini management prihodka Raunalniško podprti sistemi prihodkovnega managementa MANAGEMENT PRIHODKA V LETOVIŠKEM HOTELU Letoviški hotel in vrste letoviškega hotela Ekonomika poslovanja letoviškega hotela Narava sezonskega letoviškega hotela in prihodkovni management PRIMER UPORABE PRIHODKOVNEGA MANAGEMENTA V SEZONSKEM LETOVIŠKEM HOTELU Oznaka hotela Prihodkovni management v izbranem hotelu Analiza poslovanja hotela v minulem letu Oblikovanje cenovnih razredov in predvidenih razpoložljivosti zmogljivosti Maksimiranje prihodka in poslovni rezultat Uporabnost modela... 45

5 SKLEP...45 LITERATURA...47 VIRI...50 SLOVAR SEZNAM SIMBOLOV

6

7 UVOD Ljudje radi potujemo in raziskujemo nove, neznane kraje. Motivi za potovanja so razlini, in trendi v zvezi s potovanji se iz leta v leto spreminjajo. Število potovanj vse bolj naraša, strokovnjaki pa napovedujejo še nadaljnjo rast. Zato naraša tudi ponudba že obstojeih destinacij, pojavljajo pa se tudi nove. Skratka, ponudba se prilagaja povpraševanju. Konkurenca med ponudniki turistinih storitev je edalje veja. To turistina podjetja sili, da išejo nove poti in naine, s pomojo katerih bi si na trgu odrezali im veji kos pogae. V konkurennem boju za preživetje so storitvena podjetja v turistini panogi zaela uporabljati tehniko prihodkovnega managementa. Storitvena podjetja se morajo v danem trenutku z doloenim obsegom zmogljivosti prilagajati obstojeemu povpraševanju. S smotrnim upravljanjem s prihodki si podjetje tako kratkorono zagotovi veji prihodek oz. dobiek, dolgorono pa obstoj na trgu. Osrednji namen diplomskega dela je obdelati uporabo tehnike prihodkovnega managementa v nastanitvenem gostinskem podjetju, in sicer v hotelu. Ugotoviti želim, kako se je tehnika prihodkovnega managementa razvila, v kakšnih okolišinah jo je smotrno uporabljati in kaj lahko z njeno uporabo dosežemo. Predstavila bom ekonomiko poslovanja hotelskega podjetja, kako hotelirji prodajajo zmogljivosti in kako oblikujejo cene. Prikazati nameravam, kako se hotelir odloa o doloeni strategiji managementa prihodka in kakšne pristope pri tem uporablja. Obdelala bom tudi tezo nekaterih avtorjev, da je uporaba tehnike prihodkovnega managementa primernejša za poslovne hotele, ki imajo predvsem prehodne goste, manj primerna pa je za letoviške hotele, kjer so velikokrat nastanjene skupine. Zato bom preuila mogoe strategije in njihovo uspešnost na primeru sezonskega letoviškega hotela. Diplomsko delo temelji na ugotovitvah strokovnjakov, ki se ukvarjajo s tem podrojem, in na podatkih iz poslovanja izbranega hotelskega podjetja. Prvi del naloge je uvod v obravnavano tematiko. Vsebuje kratek pregled razvoja in opredelitev tehnike prihodkovnega managementa. Opisane so okolišine, ki uporabo tehnike zavirajo, in okolišine, ki jo spodbujajo. V drugem, osrednjem delu sem se osredotoila na hotelski prihodkovni management. Predstavljene so znailnosti hotelskega proizvoda in ekonomika poslovanja hotela. Prikazani so osnovna ideja tehnike in elementi sistema prihodkovnega managementa. Podrobneje sem predstavila strategije in osnovne pristope k managementu prihodka v hotelu. Poglavje zakljuujem z opisom strateškega managementa prihodka in raunalniško podprtih sistemov prihodkovnega managementa. 1

8 V zadnjem delu sem obravnavala specifino uporabo tehnike prihodkovnega managementa v letoviškem hotelu. Najprej sem opredelila letoviški hotel, razline vrste letoviških hotelov in znailnosti poslovanja sezonskih letoviških hotelov. V nadaljevanju sem pripravila konkretni primer uporabe managementa prihodka v sezonskem letoviškem hotelu. 1. PRIHODKOVNI MANAGEMENT Nekatere stranke so za proizvod ali storitev pripravljene plaati ve kot druge. Tako je na primer poslovnež pripravljen zadnjo minuto pred vzletom letala za vozovnico plaati ve. V druganih okolišinah pa je letalska družba pripravljena tik pred vzletom prazne sedeže prodati po nižji ceni kot sicer. Zakaj? Gre za upravljanje s prihodkom ali za management prihodka. Prihodkovni management (angl. yield management) se je zael z deregulacijo ameriške letalske panoge v poznih 70-ih letih (Kimes, 1997, str. 3). Nova letalska družba People s Express je ponudila strankam vozovnice po nižjih cenah z minimalnim udobjem. Druge letalske družbe so ji konkurirale tako, da so ponudile nekaj sedežev po še nižjih cenah, za ostale sedeže pa so ohranile višje cene. Tako so pridobile cenovno obutljive stranke People s Expressa, hkrati pa ohranile potnike, ki so plaevali višjo ceno. Število vozovnic po nižji ceni so omejile glede na priakovano število potnikov, ki so kupili vozovnico po višji ceni (Lieberman, 1991, str. 5). People s Express je ez as bankrotiral. Vodstvo podjetja je veino težav pripisalo pomanjkanju sistema za prihodkovni management (Kimes, 1997, str. 3). Prihodkovni management se je v letalski panogi razvil kot orodje za zvišanje dobika in ohranjanje konkurenne prednosti. Razširil se je v mnogih storitvenih panogah. V hotelski panogi so zaeli uporabljali koncepte managementa prihodka v ameriških hotelih, in sicer v zgodnjih 80-ih letih (Mihali, 2000, str. 1). Danes je uporaba razširjena tudi na drugih podrojih turistine panoge, na primer pri organizatorjih potovanj, križarjenj, pri prevozih s trajekti, izposoji avtomobilov ipd. (Pinchuk, 1999, str ). Na drugih podrojih, kot so golf igriša, gledališa, muzeji, turistine privlanosti, zabavišni parki ipd. obstaja možnost uporabe, vendar je dejanska uporaba slabša, še ne raziskana (Andersen, 1997, str. 7). Prav tako je slabo zavedanje o managementu prihodka kot formalni vedi. Podjetja uporabljajo koncepte na bolj neformalni, intuitivni osnovi (Andersen, 1997, str. 9). Aplikacije konceptov prihodkovnega managementa se danes izvajajo s pomojo raunalniško podprtih tehnologij prihodkovnega managementa, ki so trenutno najbolj razvite v letalski panogi, drugod pa manj (Pinchuk, 1999, str. 12) Opredelitev prihodkovnega managementa 2

9 Po 23. uri je hotelir pripravljen ponuditi gostu visok popust, saj se zaveda, da je bolje ustvariti majhen prihodek kot nobenega (Andersen, 1997, str. 9). Glede na to, da ima stalne stroške v vsakem primeru in da so spremenljivi stroški zelo nizki, bo nižja cena kljub vsemu pokrila vsaj del stalnih stroškov. Ali je to uinkovit prihodkovni management, je odvisno od splošnih razmer na trgu. Prihod gosta v zadnjem hipu je lahko kompenzacija med nizko ceno in prazno sobo, lahko pa je mesto polno prihodov v zadnjem hipu, ker gostje niso mogli dobiti sobe in so za to pripravljeni plaati premijo (Andersen, 1997, str. 9). Potem bi kljub pozni uri sobo lahko prodali po višji ceni. Danes je za veino podjetij v turizmu, ki poslujejo v brutalno konkurennih okoljih, management prihodka stvar preživetja. Kadar imajo storitvena podjetja omejene zmogljivosti, jih morajo uinkovito uporabljati. Od tega je odvisen njihov finanni uspeh. Uporaba prihodkovnega managementa pomeni profitabilno upravljanje z zmogljivostmi (Kimes, 1997, str. 3). Kimes (1997, str. 3) poenostavljeno definira prihodkovni management kot "alociranje prave zmogljivosti pravi stranki po pravi ceni v pravem asu z namenom maksimiranja prihodka''. Angleški termin ''yield'' (donos, prihodek) izhaja iz letalske panoge in se nanaša na prihodek na razpoložljivo osebno miljo (obraunska enota pri prevoznih stroških) (Kimes, 1997, str. 3). Ta termin se uporablja tudi v drugih panogah s spremembo v prihodek na razpoložljivo enoto zmogljivosti. Mnogo avtorjev namesto angleškega izraza ''yield management'' uporablja tudi izraz ''revenue management'', nekateri avtorji pa omenjena izraza pojmujejo drugae. V hotelski panogi tako na primer z izrazom ''yield management'' razumejo maksimiranje prihodka le iz nastanitvenega dela, medtem ko z izrazom ''revenue management'' zajamejo tudi druge hotelske prihodke (Burgess, Bryant, 2001, str. 144). Po izrpnejši definiciji je prihodkovni management nain, s pomojo katerega želimo maksimirati prihodek (oz. dobiek) tako, da pazljivo nadziramo in upravljamo oblikovanje cene, razpoložljivost zmogljivosti in prodajo (Andersen, 1997, str. 5; Pinchuk, 1998, str. 5). Gre za upravljanje kompenzacije med zapolnjevanjem vseh razpoložljivih zmogljivosti in zaraunavanjem najvišje cene za enoto (Andersen, 1997, str. 5). Pri tem se s prilagodljivo in predvidljivo strategijo ustrezno odzivamo na tržne spremembe in tako omogoamo, da stranke, ki so pripravljene plaati za proizvod ali storitev, tako plailo tudi zmorejo (Andersen, 1997, str. 5; Pinchuk, 1998, str. 5). Širše gledano gre za nain poslovanja, poslovno filozofijo in metodologijo. Management prihodka omogoa sistematini pristop k odloanju, s pomojo katerega odgovorimo na trenutno in priakovano povpraševanje in tako prispevamo k poveanju prihodka in izboljšanju opravljene storitve (Ingold, Yeoman, 1997, str. 101; Lieberman, 1992, str. 1). Management prihodka je veliko ve kot samo sistem za podporo odloanju, zajema izobraževanje kadrov, primerno oblikovano in opravljeno storitev, politiko in postopke podjetja ter razumevanje 3

10 gostovih potreb in nakupnega obnašanja (Lieberman, 1992, str. 2). Yeoman (Yeoman, Watson, 1997, str. 80) opisuje prihodkovni management kot ''sistem loveških aktivnosti'' (angl. human activity system), ki ga sestavljajo trije podsistemi: napovedovanje povpraševanja, strategija in ljudje. Gre za ciklini proces, v katerem poteka interakcija med posameznimi podsistemi. Pri tem kot temeljni, osrednji element izpostavlja ljudi. Lahko bi govorili tudi o t. i. prihodkovni kulturi (angl. yield culture), saj uporaba koncepta vpliva na organizacijo poslovanja, nain razmišljanja idr. (Jauncey, Mitchell, Slamet, 1995, str. 24). Prihodkovni management tako zajema oz. združuje ve poslovnih funkcij v podjetju. Temeljni koncept je trženjski pristop. Zadnje ase avtorji navajajo tudi pomembnost finanne funkcije kot pomembnega vira informacij in njenega prispevka k profitabilnosti (Burgess, Bryant, 2001, str. 144) Potrebne znailnosti podjetij za uporabo prihodkovnega managementa Prihodkovni management je uporaben in zanimiv za podjetja z naslednjimi lastnostmi (Andersen, 1997, str. 6; Cross, 1997, str. 4): stalne zmogljivosti (na splošno ali kratkorono); minljive zmogljivosti in/ali sezonsko povpraševanje, tako da je asovna uskladitev prodaje pomembna; nakup (ali vsaj rezervacija) proizvodov ali storitev vnaprej; visoki stalni stroški in razmeroma nizki mejni stroški prodaje dodatne enote. Tehnika prihodkovnega managementa je namenjena storitvenim podjetjem, ki imajo omejene zmogljivosti in nimajo možnosti skladišenja zalog, saj so storitve minljive. Zaradi omejenih zmogljivosti se podjetja kratkorono težko prilagajajo nihanjem v povpraševanju. Nekatere panoge lahko s prihodkovnim managementom prilagodijo velikost zmogljivosti (Kimes, 1997, str. 5). Letalske družbe, na primer, lahko spremenijo velikost letal. Hoteli imajo veinoma stalne zmogljivosti, zato se nihanju povpraševanja ponavadi prilagajajo z managementom zmogljivosti. Pri visokem povpraševanju nadzirajo zmogljivosti, pri nizkem pa nadzor sprostijo (Kimes, 1997, str. 5). Poleg tega taka podjetja za upravljanje povpraševanja pogosto uporabljajo sisteme rezervacij. To jim omogoa predvideti zahteve po enotah zmogljivosti vnaprej, pred porabo, in zagotavlja uinkovito delovanje sistema prihodkovnega managementa. Investicije v dodatne zmogljivosti so ponavadi velika vložena sredstva v relativno stalne zmogljivosti, kot so zgradbe in oprema. Od tod tudi visoki stalni stroški. Poceni in hitra prilagoditev zmogljivosti ponavadi ni mogoa, razen pri izposoji avtomobilov, kjer je ob 4

11 zmernejšem strošku razmeroma enostavno dodati zmogljivost (Kimes, 1997, str. 5). Nasprotno pa so spremenljivi stroški nizki. Strošek nastanitve dodatne stranke v sicer neuporabljeno zmogljivost je relativno nizek. Za letalsko družbo, na primer, so to stroški za dodatno gorivo in obrok, za hotel pa stroški išenja sobe. Teoretino bi morala podjetja z omejenimi zmogljivostmi prodajati neuporabljene zmogljivosti po vrednosti nekoliko nad spremenljivimi stroški (Kimes, 1997, str. 5). Tega v praksi trženjske ovire sicer ne omogoajo, vendar je vsaka neprodana zmogljivost izgubljen potencialni prihodek Ovire in dejavniki uspeha pri uporabi prihodkovnega managementa Ovire Dejavniki, ki ovirajo uspešno uporabo prihodkovnega managementa, so notranji izhajajo iz podjetja in zunanji izhajajo iz okolja (glej spodnjo tabelo). Tabela 1: Dejavniki uinkovite uporabe prihodkovnega managementa NOTRANJI Predstavljajo poslovanje, ki se prekriva s PM 1 ZUNANJI Predstavljajo okolje, v katerem podjetje deluje VEDENJSKI OPERATIVNI INFRASTRUKTURNI UREDITVENI Poslovna filozofija, odnos do doloanja cene, razumevanje PM 1 Vidiki poslovanja podjetja Dejavniki v poslovnem okolju, ki ovirajo uinkovitost PM 1 Vladne omejitve, ki vplivajo na zmožnost uporabe PM 1 nezavedanje o PM 1 nezadostne sposobnosti vodstva; nezdružljiva poslovna filozofija odpor do formalizacije informacij negativna napana dojemanja ali skepticizem do PM 1 ni jasnega dobikovnega motiva strošek tehnologije odvisnost od pogodbenih poslov s fiksnimi cenami nezadostne informacije fluktuacija osebja nediferenciran koristen proizvod premajhne zmogljivosti nezadostna podporna infrastruktura na voljo ni primerne raunalniške tehnologije PM 1 togo sezonsko povpraševanje vladne cenovne omejitve Vir: Andersen, 1997, str. 13. Pogosti oviri za uspešno uporabo prihodkovnega managementa sta nepoznavanje in odpor do tehnike. Pogosto je premalo asa in primernega strokovnega osebja za nartovanje kompleksnega, sistematinega doloanja cene in strategije managementa zmogljivosti (Andersen, 1997, str. 15). Podobno onemogoajo merjenje rezultatov in s tem uspešno odloanje tudi pomanjkanje podatkov ali odpor proti formalizaciji podatkov in neprimerna ali 1 Prihodkovni management 5

12 pomanjkljiva dokumentacija. Oviro lahko predstavlja tudi napano razumevanje vloge prihodkovnega managementa; na primer, da je ''management prihodka raunalniški sistem'', da sistem ''prevzame funkcijo odloanja in nadziranja'' namesto zaposlenih, da je koncept ''nezdružljiv z dobro opravljeno storitvijo'' ipd. (Lieberman, 1993, str. 35). Za uinkovito uporabo tehnik prihodkovnega managementa sta potrebna konsistentna poslovna filozofija in nenazadnje tudi jasen profitni motiv. Veliko manjših podjetij pri uspešni uporabi tehnike omejujejo premajhne zmogljivosti zato so manj fleksibilna in stroški tehnologije. Velika fluktuacija osebja in nediferenciran blagovni proizvod v nekaterih podjetjih prav tako otežujejo uspešno uporabo managementa prihodka. Nekatera turistina podjetja so pogodbeno zavezana s stalnimi cenami. Nezadostna transportna in turistina infrastruktura onemogoata ustrezno ponudbo turistinih storitev, segmentacijo trga in cenovno diferenciacijo. Zelo pogost problem je mona odvisnost od organizatorjev potovanj (Andersen, 1997, str. 10). Togo sezonsko povpraševanje in neobstoj primernih raunalniško podprtih tehnologij na oddaljenih lokacijah sta prav tako dejavnika zunanjega okolja, ki zmanjšujeta uinkovitost managementa prihodka. Na zmožnost podjetja voditi politiko prihodkovnega managementa vplivajo tudi vladne omejitve cen Dejavniki uspeha Dejavniki uspeha ali pogoji, ki podjetjem še poveujejo možnosti uporabe prihodkovnega managementa, so naslednji (Andersen, 1997, str. 14; Lee-Ross, Johns, 1997, str. 68): uinkovita komunikacija med porabnikom in ponudnikom; ustrezna organizacija poslovanja; integracija sistema managementa prihodka z drugimi sistemi; prosti tok trženjskih informacij; splošno dinamien trg. Uinkovita uporaba prihodkovnega managementa je pogojena s sposobnostjo podjetja, da izmeri povpraševanje in se nanj odziva pravoasno in dinamino. Uinkovit tok informacij med podjetjem in strankami omogoa podjetju identificirati in gojiti tržne segmente in posredovati informacije o spremembah v ceni in razpoložljivosti ter posebne ponudbe (Andersen, 1997, str. 14). Pomembno je namre, da stranke razumejo namen in prakso prihodkovnega managementa. Strukturirani sistem managementa prihodka se precej razlikuje od tradicionalnega naina upravljanja nastanitvenih zmogljivosti. V prvi fazi uvajanja sistema je treba najprej dosei, da vsi zaposleni na vseh nivojih podjetja razumejo ta koncept. Lewin (Donaghy, McMahon- 6

13 Beattie, McDowell, 1997, str. 53) govori o t. i. ''procesu odmrzovanja''. Za uspešno implementacijo sistema je potrebna predanost vrhovnega managementa (angl. top management), odloitev o centralizaciji ali decentralizaciji sistema, dodelitev funkcije sistema doloenemu oddelku in zagotovitev koordinacije med oddelki (Kimes, 1997, str. 9). Najbolje pa je, da je upravljanje zmogljivosti jasno dodeljeno višji ravni organizacije in da je za vse, e je le mogoe, odgovorna ena oseba. Tako se prepreijo konfliktni interesi razlinih oddelkov, ki bi lahko vodili do neoptimalne izrabe zmogljivosti (Andersen, 1997, str. 14). Pomembno je tudi, da se meri uspešnost poslovanja organizacije tudi na podlagi prihodka, sicer se ob sicer vejem obsegu prodaje cena zanemarja. Poleg tega je treba sistem managementa prihodka povezati z drugimi hotelskimi (informacijskimi) sistemi, predvsem pa s hotelskim managementom in trženjem. Prihodkovni management prevladuje v deželah, v katerih so tržne informacije bolj na voljo (Andersen, 1997, str. 14). Moan, dinamien trg omogoa managerjem prihodka boljše in hitrejše rezultate. Na drugi strani pa na zelo šibkih trgih osredotoenje na prihodkovni management in uporaba preprostih tehnik pomagata izboljšati slabe razmere. 2. MANAGEMENT PRIHODKA V HOTELU 2.1. Hotel in hotelski proizvod ''Hotelirstvo je dejavnost, ki se ukvarja s hotelskimi storitvami'' (Mihali, 1999, str. 210). Hotel kot gostinsko podjetje spada v skupino nastanitvenega gostinstva. Osnovne dejavnosti hotelskega podjetja so oddajanje sob ter aktivnosti, ki so povezane s strežbo hrane in/ali s strežbo pija (Mihali, 1999, str. 205). Poleg teh nudi hotel stranske storitve, ki so vezane na osnovno dejavnost. To so na primer posredovanje telefonskih klicev, išenje perila ipd. Hotelskim gostom so na voljo tudi pomožne storitve, ki jih hotelsko podjetje gostu ne zaraunava neposredno oziroma jih opravlja kakšno drugo storitveno podjetje (Mihali, 1999, str. 207), na primer frizer. Gost najame hotelsko sobo za doloen as. ''Hotelski proizvod, ki je vezan na sobe, je prenoitev'' (Mihali, 1999, str. 206). Hotelski turistini proizvod vkljuuje ''storitve od prvega stika s hotelom v hotelski recepciji ali turistini agenciji, storitve v asu bivanja v hotelu, vse do storitev, povezanih z odhodom'' (Mihali, 1999a, str. 64). Hotelska panoga spada torej med storitvene panoge. Znailno za storitve je, da so minljive in da se najvekrat proizvedejo in potrošijo skoraj hkrati in na isti lokaciji. Neprodana noitev na doloen dan je za hotelirja za vedno izgubljena. Natakar, na primer, mora postrei gostu v hotelski restavraciji ali v hotelski sobi in ne zunaj hotela. Iz tega sledi, da je kakovost storitve odvisna od izvajalca storitve. Storitve so v veliki meri tudi neotipljive. Prenoitev je samo neko 7

14 doživetje. Negotovost, ki iz tega izhaja, skušajo hotelirji omiliti s fizinimi dokazi, kot so videz hotela in sob, oprema in infrastruktura v hotelu, postrežba in odnos do gostov, celostna podoba hotela itd. Strežba hrane in pija sta otipljivejša, gre za kombinacijo proizvoda in storitve. Hotelski proizvod oziroma storitev je po Kotlerjevi klasifikaciji izdelka na pet ravni (Kotler, 1996, str. 432) razširjeni proizvod. Osnovni proizvod, ki ga hotelir ponuja, je fizini proizvod, torej hotel s sobami. Gost pravzaprav kupuje jedro proizvoda, to sta poitek in spanje (Kotler, 1996, str. 433). V hotelski sobi pa priakuje poleg postelje tudi posteljnino, brisae, milo ipd. Storitve, ki spremljajo nastanitev v hotelu, kot so hitra prijava ob prihodu v hotel, prikljuek za raunalnik, postrežba v sobi ipd. so razširjeni hotelski proizvod. Današnja konkurenca je na ravni razširjenega proizvoda (Kotler, 1996, str. 433). Hotelski proizvod ima torej otipljivo in neotipljivo komponento. Otipljivi del predstavlja hotel, torej zgradba s sobami, restavracijo, barom ipd.; storitve, ki jih izvajajo zaposleni v hotelu, pa so neotipljivi del. Za hotelski proizvod je znailno neenakomerno povpraševanje. Letoviški hoteli so v sezoni ponavadi visoko zasedeni, zunaj sezone pa lahko tudi zaprti. Variabilnost povpraševanja je povezana s spremembami v klimatskih razmerah, ki vplivajo na privlanost destinacije, in s asom letnih dopustov, šolskih poitnic, vejih praznikov in nenadnih dogodkov (npr. vojna) (Mihali, 1999a, str. 49). Naslednja znailnost hotelskega proizvoda je komplementarnost. Ta se kaže v tem, da se ponudba hotelskega podjetja dopolnjuje s ponudbami ostalih turistinih ponudnikov (npr. igralnica in menjalnica v hotelu sta odprti hkrati) in neproizvedene turistine ponudbe (Mihali, 1999a, str. 50). Tako je, na primer, smiselno postaviti letoviški hotel blizu turistine privlanosti, na primer morja. Na drugi strani pa je morje brez ustrezne nastanitvene zmogljivosti samo potencialna privlanost. Pomembna znailnost nastanitvenega gostinstva so visoki stalni stroški na enoto proizvoda. To je posledica narave dejavnosti, ki zahteva visoke investicije v osnovna sredstva in nizke izkorišenosti zmogljivosti zaradi sezonske spremenljivosti povpraševanja. Vložena sredstva so slabo izkorišena in visoki stalni stroški se porazdelijo na majhno koliino proizvodov (Planina, 1997, str. 184) Hotelski prihodkovni management Management prihodka v hotelskem podjetju bi lahko oznaili kot nepretrgani, sistematini in integrirani nain maksimiranja prihodka iz prodaje osrednjega hotelskega proizvoda nastanitve oz. hotelske sobe. Kimes in Orkin (Donaghy, McMahon-Beattie, McDowell, 1997a, str. 184) omenjata nekatere specifine težave pri potencialni uporabi managementa prihodka v hotelih, ki so v letalski panogi redki: daljša nastanitev, multiplikacijski uinek, pomanjkanje 8

15 razlone cenovne strukture in decentralizacija informacij. Hotelski gosti se lahko nastanijo po nizki ceni, potem pa podaljšajo svoje bivanje. To povzroa težave pri doloanju cene. Letalski sedeži pa so zakupljeni samo za en dan ob doloeni uri. Nadalje, hotelirji se osredotoajo na pridobivanje prihodka iz naslova nastanitvene funkcije, pri tem pa zanemarjajo dodatne vire, kot so restavracija, bar, športni center itd. V nasprotju z letalskimi družbami, le redki hoteli doloajo omejitve, ki bi prepreile, da bi se poslovni gosti nastanili po ceni, ki je bila namenjena letoviškim gostom. e centralni rezervacijski sistem ni del sistema hotelskega managementa, lahko pride do prodaje sobe po prenizki ceni. Hotelska panoga ima visok potencial za uporabo prihodkovnega managementa, saj v celoti izpolnjuje že prej omenjene pogoje za uporabo (glej poglavje 1.2.). Bistvena naela prihodkovnega managementa se v hotelski panogi uporabljajo že kar nekaj asa. Zgodnje zaetke uporabe tehnike lahko najdemo že pri prvem, takrat še družinskem hotelu Marriott. Hotelske zmogljivosti so prodajali skozi okno po t. i. sistemu ''drive-in'' (Quain, Sansbury, Quinn, 1999, str. 76). Hotel je prodajal zmogljivosti samo po eni ceni in zaraunaval dodatek za vsakega dodatnega gosta v sobi. Ko je bilo na voljo le še nekaj sob, so receptorji pogledali skozi okno, koliko je še akajoih avtomobilov in e so bili v nekaterih avtomobilih tudi sopotniki, odvraali avtomobile brez sopotnikov. Tako so prodali zadnje proste sobe po ceni z dodatkom. Raunalniško podprti sistemi prihodkovnega managementa se niso pojavili vse do srede 80-ih (Kimes, 1997, str. 4). Na zaetku so uporabljali metode s krivuljami, ki so doloale neki prag. Ko je bilo povpraševanje nad doloeno ravnijo, so hoteli cene zvišali, ko pa je bilo pod doloeno toko, so jih znižali. Do srede 90-ih je veliko glavnih hotelskih verig prevzelo razvitejše metode, ki temeljijo na matematinem programiranju (Kimes, 1997, str. 4). Dejanska uporaba tehnike prihodkovnega managementa je v hotelih zelo razlina, od nizke do zelo visoke (Andersen, 1997, str. 11). Najpogostejša strategija upravljanja z zmogljivostmi in ceno je enostavna cenovna diferenciacija ''sezona / zunaj sezone'' in ''prebukiranje''. Veina hotelov uporablja prihodkovni management tudi, e nima formalne raunalniško podprte metode (Kimes, 1997, str. 4). Pri tem se ponavadi opirajo na napovedi in odloitve vodstva o omejitvah pri ceni in razpoložljivosti. Avtomatiziran prihodkovni management uporabljajo predvsem veje hotelske verige (Andersen, 1997, str. 11; Kimes, 1997, str. 4) Temeljni orodji prihodkovnega managementa Temeljni cilj vsakega podjetja je dobiek, presežek prihodka nad stroški (glej spodnjo enabo). Dobiek lahko torej poveamo s poveanjem prihodka oziroma z znižanjem stroškov. 9

16 Zniževanje stroškov lahko nevarno vpliva na slabšo kvaliteto in s tem zniža vrednost proizvoda v oeh stranke ter zmanjša njeno pripravljenost za plailo (Edgar, 1997a, str. 21). Tako je privlanejši nain za zvišanje dobika zvišanje prihodka. Prihodek je mogoe zvišati z zvišanjem cene (sobe), z vejo prodano koliino (številom sob) ali z obojim (Edgar, 1997a, str. 21). Dobiek = Celotni prihodek Celotni stroški Celotni prihodek = Cena Koliina Vprašanje je, do kolikšne mere je smiselno poveevati ceno pri vedno manjši zasedenosti ali obratno, do katere mere je smiselno zniževati ceno pri sicer vedno veji zasedenosti. 100 % zasedenost hotela pri ceni, ki ne pokrije niti stalnih stroškov, namre ne maksimira prihodka. Razline kombinacije med zasedenostjo zmogljivosti in povpreno ceno sobe lahko ustvarijo enak prihodek (glej primer v tabeli 2), niso pa vedno enakovredno ugodne za celotno profitabilnost. Kombinaciji nizke zasedenosti zmogljivosti in visoke cene ali visoke zasedenosti in nizke cene sta lahko enako zaželeni zaradi nizkih stroškov preteklih nastanitvenih storitev ali zaradi visokih potencialnih prihodkov od prodaje hrane in pijae (Harris, 1992, str. 52). Tabela 2: Prihodek pri razlinih cenah in izkorišenosti zmogljivosti pri celotni zmogljivosti 200 sob Koeficient zasedenosti v % Število zasedenih sob Povprena cena sobe v Celotni prihodek v = ,8 107,6 111, , , , , Vir: Mihali, 2000, str Najpogostejša mera uinkovitosti strategij, ki se uporabljajo pri maksimiranju prihodka, je koeficient donosnosti ali delež prihodka v potencialnem prihodku (angl. yield percentage). V poštev pride tako pri prodaji sob oz. ležiš kot pri prodaji v restavraciji ali baru (Edgar, 1997a, str. 23). Dejanski prihodek Št. prodanih noitev Dejanska povprena cena noitve = * Potencialni prihodek Št. razpoložljivih noitev Potencialna cena noitve Pri tem dejanski (realizirani) prihodek definiramo kot prihodek, ki smo ga dejansko pridobili (iz dejanskih prodaj). Potencialni prihodek pa predstavlja prihodek, ki bi ga hotelsko gospodarstvo lahko pridobilo, e bi prodalo vse razpoložljive sobe po objavljeni (najvekrat višji) ceni (Donaghy, McMahon-Beattie, McDowell, 1997a, str. 185). Na podlagi podatkov iz prejšnjega 10

17 primera ob predpostavki stoodstotne izkorišenosti zmogljivosti in najvišji ceni sobe 120 znaša torej koeficient donosnosti sob: Tabela 3: Koeficient donosnosti sob v % Celotni prihodek v Potencialni prihodek v % prihodka v potencialnem prihodku , , ,99 Vir: Mihali, 2000, str. 3. Donaghy (Donaghy, McMahon-Beattie, McDowell, 1997a, str. 185) omenja nekatere pomanjkljivosti te mere uinkovitosti maksimiranja prihodka. e ima hotel veinoma goste, ki potujejo v prostem asu, in jim zaraunava ceno s popustom oz. veino prihodka hotel ustvari s kongresi, bo dala mera nerealen, zavajajo odstotek. Poleg tega se objavljene redne cene (angl. rack rate) ponavadi zaraunavajo segmentu gostov, ki pridejo nepriakovano (angl. walk-in) ali sluajno (angl. chance arrivals). Te cene so praviloma višje od cen, po katerih se sicer prodajajo sobe. Poleg tega je doloanje cene v hotelih razlino, kar onemogoa primerjavo med hoteli. Mera se tudi veinoma osredotoa na prihodek iz naslova nastanitve, pri tem pa ne upošteva stroškov in prihodkov iz ostalih hotelskih storitev. Dejanski in potencialni prihodek iz naslova nastanitve bi morali zato ustrezno poveati za preostali hotelski prihodek (Hartley, Rand, 1997, str. 240). Dunn in Brooks (Donaghy, McMahon-Beattie, McDowell, 1997a, str. 185) predlagata analizo dobika tržnega segmenta. Gre za dolgorono strategijo doloanja cene, ki temelji na maksimiranju dobika s pomojo integracije celotnih stroškov na dodatnih specifinih trgih. McEvoy (McEvoy, 1997, str. 60) pri merjenju uinkovitosti strategij prihodkovnega managementa s pomojo dvofaznega matrinega modela upošteva visoko udeleženost kapitala v hotelski panogi in s tem povezano tveganje investicije. Za oceno poslovanja uporablja model rezultate hotelskega poslovnega in finannega sistema, in sicer najprej z vidika operativne uinkovitosti in donosa na delniški kapital, nato pa še z vidika tveganja. Osnova managementa prihodka je poveanje prihodka ob poslovanju z maksimalno uinkovitostjo (Edgar, 1997a, str. 21). Prazna hotelska soba predstavlja oportunitetni strošek, zato jo je vasih bolje prodati po nižji ceni, kot pa da ostane neprodana. Hotelske nastanitvene zmogljivosti lahko hotelirji prilagajajo povpraševanju le dolgorono. Kratkorono pa išejo optimalne kombinacije med povpraševanjem in ponudbo, torej med ceno sobe in številom zasedenih sob. Pri povpraševanju, ki je veje od ponudbe, ponujajo sobo po višji ceni. Pri ponudbi, ki je veja od obstojeega povpraševanja, pa ponujajo sobe po nižji ceni, saj želijo 11

18 poveati zasedenost oziroma izkorišenost zmogljivosti. Iz proizvodne usmerjenosti se preusmerimo v povpraševanje. Temeljni funkciji managementa prihodka sta torej upravljanje s hotelskimi sobami zmogljivostmi in oblikovanje cene. Dejavniki, ki vplivajo na oblikovanje cene, so notranji in zunanji. Kljuna elementa oblikovanja cene sta povpraševanje in ponudba. Povpraševanje je odvisno od sposobnosti in pripravljenosti hotelskega gosta za plailo. Gost se odloa na podlagi zaznane vrednosti pri doloeni nakupni ceni in iz tega izvirajoih oportunitetnih stroškov. To doloa prodano koliino. Hotelski trg sestavljajo kupci z razlinimi okusi in željami. Isti gost lahko pripada razlinim tržnim segmentom. Turist, ki med tednom potuje iz poslovnih razlogov, postane med vikendom turist, ki potuje v prostem asu. Tako ima v razlinih situacijah razlina priakovanja in potrebe. Elastinost povpraševanja je razlina. Povpraševanje po hotelskih zmogljivostih je odvisno tudi od narave okolja, povpraševanja po konkurentovih zmogljivostih, promocijskih aktivnosti, sezonskih dejavnikov, kot so poitnice, vikend, kulturni obiaji, modni trendi, vremenske spremembe, razni lokalni in mednarodni dogodki, od politinih in drugih ekonomskih dejavnikov in podobno. Hotelska ponudba je doloena z naravo hotelirstva, strukturo in dinamiko hotelskih stroškov in z zahtevami v zvezi s profitabilnostjo oz. drugimi cilji podjetja. Hotelski stroški se delijo v tri kategorije: stalni stroški, kot so na primer plae stalno zaposlenih ali plaila najemnin in obresti posojil, delno stalni stroški, ki jih predstavljajo nakup novih aparatov ali stroški obnove, in spremenljivi stroški, denimo zaposlitev sezonskega osebja ali poraba materiala. Stalni stroški se kratkorono ne spreminjajo in nanje ne vplivajo spremembe števila gostov. Delno stalni stroški se v doloenem obdobju ne spreminjajo, v asu pa se spreminjajo postopoma z inkrementalnimi koraki. Spremenljivi stroški nihajo z obsegom proizvodnje oziroma prodaje. Veinoma predstavljajo stalni stroški približno ¾ strukture celotnih hotelskih stroškov (Kotas, 1992, str. 3). V razmerju do prodane koliine se giblje delež stalnih stroškov nastanitvenega dela od 15 do 20 odstotkov, spremenljivi stroški pa so precej nizki (Kotas, 1992, str. 3). Poslovanje gostinskega dela pa ustvarja razmeroma visoke stalne in tudi spremenljive stroške. Visoki stalni in nizki spremenljivi stroški pomenijo, da bo imelo vsako poveanje oz. zmanjšanje celotnega prihodka precejšen vpliv na profitabilnost. Vsaka dodatno prodana enota bo znatno poveala neto dobiek in obratno (Kotas, 1992, str. 3). Hotelsko prodajo sestavljajo prihodki od prodaje sob, gostinstva, telefona in drugih vrst storitev. Marže (povezano s stroški) v hotelu variirajo, s tem pa variirajo tudi prihodki, ki jih razlini oddelki ustvarijo. Poznamo dve temeljni kategoriji metod oblikovanja cen: stroškovno usmerjene, kamor spada na primer metoda stroški plus, in tržno usmerjene, kot je na primer oblikovanje cene glede na konkurente. Bistvena razlika med kategorijama je, da pri prvi izhajamo iz danih stroškov, pri drugi pa stroške prilagajamo tržnim razmeram. Hotelsko podjetje se zaradi strukture stroškov 12

19 težje prilagaja razmeram na trgu. Veina hotelov zato uporablja stroškovni pristop (Atkinson, Berry, Jarvis, 1995, str. 288), in sicer oblikovanje cene na podlagi mejnih stroškov in po metodi pribitka (Edgar, 1997a, str. 20). Oba koncepta upoštevata znailnosti poslovanja v hotelski panogi in odloanja o primerni ceni noitve ter izkazujeta strukturo prihodka in naravo hotelskih stroškov. Pri doloanju optimalne cene noitve moramo upoštevati visoke stalne stroške in v skladu s sezonsko naravo in elastinostjo povpraševanja pokriti spremenljive stroške (Edgar, 1997a, str. 20). Poleg tega hoteli spremljajo in upoštevajo tudi cenovno politiko konkurence, kar pa je odvisno tudi od lokacije hotela oz. bližine konkurennih ponudnikov. Bistvo oblikovanja cene po metodi mejnih koliin je, da s ceno pokrijemo celotne stroške poslovanja. To pomeni, da e smo že s prejšnjo prodano koliino uspeli pokriti spremenljive in stalne stroške, bomo lahko v kratkem roku prodajo optimalno poveevali. Vsaka dodatno prodana enota bo pokrila mejne stroške oz. stroške ponujanja te dodatne enote. Tako bo podjetje izkazalo dobiek, tudi e bodo cene tako nizke, da ne bodo pokrile proporcionalnega deleža stalnih stroškov (Edgar, 1997a, str. 21). e na primer hotel proda v povpreju noitev letno in znašajo celotni stroški , stalni stroški ter spremenljivi stroški , bo celotni strošek na noitev 20 (Edgar, 1997a, str. 21). Pri povpreni ceni noitve 45, bo znašal neto dobiek 1 milijon funtov letno ali 25 na noitev. Vse dokler bo zaraunana cena presegala ( /40.000), bo vsaka dodatno prodana soba prispevala k dobiku (Edgar, 1997a, str. 22). To pomeni, da se cena sobe lahko zniža najve za 70 %, to je za Pri tem raunamo, da bo nižja cena verjetno povzroila dodatno potrošnjo na drugih podrojih hotelske ponudbe, kot so restavracija, bar, storitve itd. Po metodi s pribitkom (na spremenljive stroške) bo cena veja od mejnih stroškov. Najnižja možna cena bo tista, ki bo pokrila spremenljive stroške na enoto (Kotas, 1992, str. 122). Metoda zagotavlja kritje spremenljivih in dela stalnih stroškov. Dodatno prodane enote bodo sicer prispevale k dobiku, vendar pribitek ne bo vedno prinesel dobika. V obdobju, ko zaradi visokih stalnih stroškov nastajajo izgube, pa bo sicer pozitivni pribitek dejansko le zmanjšal izgubo (Edgar, 1997a, str. 22). Kljub podobnosti sta metodi ravno obratno zastavljeni. Mejni prihodek zagotovi pokritje hotelskih stalnih in spremenljivih stroškov že z obstojeim obsegom storitev. Tako nam dodatno prodane enote storitev (ki predstavljajo v glavnem samo spremenljive stroške) prinesejo dobiek, eprav jih prodamo ceneje, in sicer vse dokler so ti spremenljivi stroški pokriti. Koncept pribitka pa poskuša pokriti vsaj spremenljive stroške in deloma prispeva k stalnim stroškom. Vasih prispeva tudi k dobiku. Z vidika prihodkovnega managementa je tako ugodnejši pristop mejnega prihodka (Edgar, 1997a, str. 22). Tu je namre upravljanje prihodka lahko profitabilno. 13

20 Hotelska panoga je kapitalno intenzivna panoga (z visokimi stalnimi stroški). Mejni stroški prodaje dodatne sobe in nastanitve dodatnega gosta so v primerjavi z mejnim prihodkom tako nizki, da se prihodkovni management pogosto enai z maksimiranjem prihodka (Kimes, 1997, str. 4) Potrebne sestavine sistema prihodkovnega managementa Govorimo lahko o petih sestavinah, ki jih mora imeti sistem hotelskega prihodkovnega managementa (Kimes, 1997, str. 6): sposobnost segmentacije trga; podatki o preteklem povpraševanju, vzorcih rezervacij in napovedovanje povpraševanja; metode in naela oblikovanja cene; dobro oblikovana naela prebukiranja; dober informacijski sistem Možnost segmentacije trga Možnost segmentacije trga po doloenem kriteriju je ena izmed temeljnih sestavin sistema prihodkovnega managementa. Pri segmentaciji je pomembno, da so tržni segmenti dovolj veliki in da se med seboj ne prekrivajo. Hotelski trg je mogoe segmentirati po razlinih kriterijih. Najobiajnejša in najveja je delitev hotelskih gostov na poslovne in na goste, ki potujejo v prostem asu (Nickerson, 1996, str. 25). Hoteli pogosto segmentirajo svoje goste tudi po njihovih demografskih in psihografskih znailnostih (Nickerson, 1996, str. 25), torej po starosti, asu prihoda, nainu rezervacije, pripravljenosti za plailo, raznolikih potrebah in drugih znailnosti obnašanja Napovedovanje povpraševanja in rezervacije Vsak hotel ima neki sistem, ki omogoa izvajanje rezervacij, prodajo storitev, kontrolo razpoložljivih zmogljivosti idr. Veinoma sprejemajo hoteli rezervacije neposredno. Hotelske verige imajo obiajno svoje rezervacijske sisteme, ki omogoajo povezavo hotelskih rezervacij v skupnem sistemu in sprotno preverjanje razpoložljivih zmogljivosti (Yu, 1999, str ). Podobno delujejo globalni hotelski rezervacijski sistemi. V zadnjem asu so se uveljavile rezervacije prek spletnih strani ali prek elektronskih agentov, ki omogoajo takojšnjo rezervacijo in potrditev rezervacije na katerikoli lokaciji po svetu (Mihali, 2000, str. 11; Yu, 1999, str. 306). Vsi hoteli pa še vedno niso ustrezno povezani z globalno mrežo, tako da je treba pri elektronskih rezervacijah akati, da se razpoložljivost zmogljivosti preveri rono. 14

21 Razpoložljivost hotela najvekrat še vedno nadzira vodja recepcije (angl. front office manager), ki sprejema odloitve na podlagi skopih podatkov iz preteklih let (Mihali, 2000, str. 10). Hotelirji, ki želijo imbolj racionalno prodati svoje zmogljivosti, se vsak dan sreujejo z nekaterimi težavami, kot so neustrezno oblikovani tržni segmenti ali cenovni splet, neuinkovita kontrola prostih zmogljivosti, izbira napanega gosta in s težavami, ki so povezane s prebukiranjem in koliinskim zakupom (Mihali, 2000, str. 7). Pri vseh omenjenih pa obstaja nevarnost, da je njihova posledica lahko manjši prihodek. Zato zbirajo podatke o prodaji in rezervacijah in skušajo im natanneje predvideti velikosti razlinih tržnih segmentov, cene, ki jih bo vsak segment sprejel, in druge znailnosti povpraševanja. Napovedi lahko izoblikujemo na podlagi presoje ali/in razlinih kvantitativnih metod (Lundberg, Krishnamoorthy, Stavenga, 1995, str. 150). Pristop na podlagi presoje upošteva ve ''kaj e'' scenarijev in je primeren zlasti, kadar gre za novo zmogljivost ali pa za strateško nartovanje (Raeside, 1997, str. 53). Pri napovedovanju povpraševanja v hotelski panogi je pomembno, da izberemo primeren asovni horizont, upoštevamo trend, sezonska nihanja, poslovne cikle in razline sluajne spremenljivke, ki vplivajo na povpraševanje po hotelskih zmogljivostih. Izbrati moramo ustrezno kvantitativno metodo. Pri managementu prihodka potrebujemo natanno dnevno napoved rezervacij. Obiajno je ustreznejši daljši asovni horizont, in sicer kar 90 dni pred dejanskim datumom prihoda (Schwartz, Hiemstra, 1997, str. 3). To nam omogoa, da lahko tri mesece pred dejanskim prihodom prilagajamo cene. Horizont je odvisen tudi od vrste hotela. V letoviških hotelih se rezervacije delajo dale vnaprej, v poslovnih pa se lahko naredijo tudi zadnji trenutek (Kimes, 1997, str. 6). Pomembno je tudi, da razumemo porazdelitev povpraševanja v asu. Hotelska podjetja uporabljajo razline metode, od najbolj preprostih statistinih analiz preteklih rezervacij do razlinih modelov, ki omogoajo dnevno napoved. Zelo nazorne in pogosto uporabljane so krivulje rezervacij v asu. Eden izmed novejših nainov, ki v kombinaciji s tradicionalnimi pomembno povea natannost napovedi, je napovedovanje s pomojo krivulj podobnosti, ki jih oblikujemo na podlagi oblike krivulj preteklih rezervacij (Schwartz, Hiemstra, 1997, str. 10). Poleg preteklih podatkov je smiselno zasledovati tudi tekoe rezervacije. To omogoa natannejšo napoved Naela oblikovanja cene Hoteli se odzivajo na spremembe v povpraševanju tako, da razlinim segmentom trga ponujajo razline cene hotelskih sob. Management prihodka je pravzaprav neka oblika cenovne diskriminacije (Kimes, 1997, str. 7). Seveda mora biti cena za gosta sprejemljiva, prav tako pa mora razumeti, zakaj lahko ista soba stane enkrat samo 60 $, drugi pa kar 160 $. Isto sobo 15

22 lahko ponujamo po razlinih cenah samo, e so cene diferencirane. To dosežemo z uinkovito segmentacijo trga. Cena storitve mora biti vsekakor ustrezna, gostu dosegljiva. Cena ima vsaj tri funkcije, ki lahko pri njenem doloanju nastopajo kot otežujoi dejavniki: cena kot referenna cena oz. cena, za katero gost meni, da je zanj primerna, cena kot indikator kvalitete in cena v smislu vrednosti (Lewis, Shoemaker, 1997, str. 44). Referenna cena hotelske sobe je poleg vrste, velikosti, lokacije in ponudbe hotela odvisna predvsem od razlinih potreb gostov. V visoki sezoni bo tako gost, ki obupano iše nastanitev, pripravljen plaati ve kot zunaj sezone. Zaradi vejega povpraševanja bo cena sobe v sezoni v povpreju praviloma višja kot zunaj sezone. Prenizka cena lahko vzbudi obutek, da je kvaliteta proizvoda nesprejemljivo slaba, po drugi strani pa lahko previsoka cena proizvod razvrednoti. Kot uporabni indikatorji za merjenje cenovne obutljivosti so se izkazali delež cenovne indiferentnosti, stopnja pomembnosti in sprejemljiva cena (definirana v razponu med najnižjo in najvišjo) (Lewis, Shoemaker, 1997, str. 48). Segmenti z nizko cenovno obutljivostjo imajo visok delež cenovne indiferentnosti, nizko stopnjo pomembnosti in širok razpon sprejemljivih cen (Lewis, Shoemaker, 1997, str. 49). Eden izmed nainov doloanja cene je lahko tehnika merjenja cenovne obutljivosti (angl. price-sensitivity measurement), pri kateri s pomojo anketiranja gostov doloimo ''predrago'' in ''prepoceni'' hotelsko sobo. Razpon med tema dvema vrednostima bo verjetno najboljši cenovni razpon (Lewis, Shoemaker, 1997, str. 45). Veina sistemov prihodkovnega managementa predpostavlja, da so prodajne enote, torej hotelske sobe veinoma podobne in jih ima za zamenljive (Kimes, 1997, str. 6). Apartmaji in podobne kategorije sob praviloma niso vkljueni v vsakodnevno delovanje sistema. Obiajno hoteli ne doloajo cene dinamino, vekrat na dan, ampak oblikujejo ve cenovnih razredov, ki se izmenjujejo v skladu s povpraševanjem. Cene za razline sobe so tako razporejene znotraj cenovnega razreda, ki ga upoštevamo po potrebi, odvisno od povpraševanja. Ko nartujejo rezervacije, morajo hotelirji ustrezno oblikovati cenovni splet. Morajo se torej odloiti, koliko hotelskih sob bodo prodali doloenemu segmentu in po kakšni ceni. Neustrezno alocirane cene ne maksimirajo prihodka. Hoteli ponavadi tistim, ki sobe rezervirajo kasneje, te ponujajo po višjih cenah. Hotelirjev problem je zato vprašanje, koliko sob naj prihrani za take kasnejše rezervacije, ki so sicer negotove, vendar prinašajo veji izplen na sobo (Mihali, 2000, str. 8). e prihrani namre manj sob, kot jih gostje kasneje želijo, izgubi del prihodka zaradi nižje cene. In obratno: e prihrani ve sob, kot jih kasneje proda, izgubi del prihodka, ki bi ga lahko pridobil na raun zgodnejših rezervacij po sicer nižji ceni Naela prebukiranja 16

23 Hoteli obiajno sprejemajo ve rezervacij, kot imajo na voljo zmogljivosti. S številom sprejetih rezervacij nad dejansko razpoložljivimi zmogljivostmi želijo kompenzirati število odpovedi rezervacij in gostov, ki ne pridejo (angl. no-show). Problem, ki se pri tem lahko pojavi, je, da pride ve gostov, kot so predvideli na podlagi izkušenj iz preteklih obdobij (Mihali, 2000, str. 7). Poleg tega doba bivanja gostov niha, nekateri svoje bivanje podaljšajo, drugi hotel zapustijo predasno, pojavijo pa se tudi gosti, ki nimajo rezervacije (angl. walk-in). Prebukiranje (angl. overbooking) je nezaželeno in lahko predstavlja težavo, še posebej, e na raun gosta, ki prenoi po nižji ceni, posledino izgubimo gosta, ki je pripravljen za noitev plaati višjo ceno. Naeloma se hotelirji prebukiranju izogibajo, ker lahko povzroi slabo voljo in nezadovoljstvo gostov ter povzroa stroške prerazporejanja gostov v drugo hotelsko sobo, na kasnejši datum ali celo v drug hotel. V ta namen imajo hoteli ponavadi oblikovana doloila o prebukiranju. Hotelska praksa ne omogoa prestavitve prenoitve in jo, e gost ne pride, kljub temu zarauna (Mihali, 2000, str. 8). e pride gost pozno (po 18. uri), pa se zahteva jamstvo s kreditno kartico (Mihali, 2000, str. 8). Nekateri hoteli prebukiranja v hotelski politiki sploh ne predvidevajo in ga ne dovoljujejo Informacijski sistem Vsak hotel ima informacijski sistem. Hotelski informacijski sistem, ki podpira prihodkovni management, mora biti povezan z drugimi sistemi v hotelu in mora vsebovati informacije nastanitvenega in trženjskega oddelka v hotelu, torej informacije o preteklem in predvidenem prihodnjem poslovanju hotela, ter informacije o trgu in prodaji. Podatki obeh oddelkov se nahajajo v skupni bazi podatkov, ki predstavlja enotni informacijski sistem za podporo prihodkovnemu managementu (Mihali, 2000, str. 12). Moderne tehnike prihodkovnega managementa se izvajajo s pomojo raunalnikov, ki precej poenostavijo in pospešijo delo. Raunalniško podprt informacijski sistem prihodkovnega managementa vsebuje ustrezno programsko opremo in orodja, potrebna za uporabo tehnike. V literaturi se kot najpomembnejši elementi idealne aplikacije prihodkovnega managementa navajajo predvsem (Jauncey, Mitchell, Slamet, 1995, str. 25): zasledovanje in sistematina analiza preteklega povpraševanja in rezervacij, napovedovanje povpraševanja, primerjanje dejanskega in napovedanega povpraševanja, analiziranje in izbiranje tržne sestave, zasledovanje in analiziranje števila odpovedi in gostov, ki ne pridejo, analiziranje vplivov razlinih cen in omejitev po tržnih segmentih ter 17

24 izdelava poroil in priporoil v zvezi s primerno kombinacijo cen in omejitev. Poleg tega so aplikacije lahko integrirane z datotekami, v katere se zapisuje zgodovina gostov. To je pomembno predvsem za dolgorono rast in profitabilnost. Dolgorono je kritino spremljanje stroškov, ki so povezani z zadovoljevanjem gostovega povpraševanja in dodatne potrošnje. Gre za t. i. analizo profitabilnosti gosta (angl. customer profitability analysis), ki dolgorono dopolnjuje management prihodka (Noone, Griffin, 1997, str. 75) Strategije prihodkovnega managementa Pri izvajanju prihodkovnega managementa uporabljajo hotelirji metode, ki temeljijo na ekonomski teoriji cen. Strategije, ki jih navajam v nadaljevanju, se ponavadi uporabljajo v ustrezni kombinaciji in temeljijo na regulaciji cen ali na managementu zmogljivosti Popusti Redne cene hotelskih sob, ki jih hoteli objavljajo v katalogih in cenikih, so praviloma višje od cen, po katerih sobe dejansko prodajajo. Hotelirji ponavadi ponujajo v obdobjih nizkega povpraševanja ali ob posebnih priložnostih popuste oz. posebne, promocijske cene. Popuste nudijo tudi doloenim tržnim segmentom (npr. dijakom, študentom, upokojencem). Hoteli na razlinih lokacijah ponujajo razline višine popusta, ki ez leto nihajo. Stopnje popusta se spreminjajo glede na velikost in lokacijo hotela (Edgar, 1997a, str. 23). Veji hoteli imajo višje cene hotelskih sob, hkrati pa ponujajo ve sob s popustom (McMahon-Beattie, Palmer, 1999, str. 254). Strategija prodajanja hotelske sobe s popustom je mogoa, e je hotelske goste mogoe loiti v dve skupini, na cenovno obutljive in cenovno neobutljive. Pri tem se mora hotelir optimalno odloiti, kako dolgo bodo popusti na voljo oz. koliko sob bo prodal s popustom (in s tem prodal vejo koliino) in koliko prihranil za kasnejšo prodajo po višjih cenah. V poenostavljenem primeru (Coulter, 1999, str. 62) bi prodali identine sobe le po dveh vnaprej doloenih cenah, redni ceni (P F ) in ceni s popustom (P D ). Predpostavimo, da ima hotel na voljo Q sob in da najprej prodamo q sob po znižani ceni, preostalih Q q pa prihranimo za kasnejšo prodajo po višjih, rednih cenah. Najmanjše število sob, ki jih lahko prodamo s popustom (q) in pri tem maksimiramo priakovani dobiek, bo tisto, pri katerem velja (Coulter, 1999, str. 63; Raeside, 1997, str. 49): (p 1 )(p 2 ) < (P F P D ) / P F. 18