LETNI RAZGOVORI ZAPOSLENIH V UPRAVI RS ZA ZAŠČITO IN REŠEVANJE

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE Diplomsko delo univerzitetnega študija Smer organizacija dela LETNI RAZGOVORI ZAPOSLENIH V UPRAVI RS ZA ZAŠČITO IN REŠEVANJE Mentorica: izr. prof. dr. Eva Jereb Kandidatka: Karmen Nartnik Kranj, februar 2008

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorici dr. Jereb Evi za nasvete in pomoč ob nastajanju tega diplomskega dela. Iskrena hvala moji družini: Tea, Lana in Andrej, hvala, da ste mi bili v pomoč in oporo v času študija, ko sem vas prikrajšala za mnogo ur družinskega druženja. Zahvaljujem se lektorici Majdi Gorup, ki je lektorirala mojo diplomsko nalogo. Hvala tudi sodelavkama Nataši in Alenki, ki sta mi z usmeritvami in nasveti pripomogli pri pisanju diplomske naloge.

POVZETEK Pomemben vidik spreminjanja položaja zaposlenih v javni upravi je prinesel Zakon o javnih uslužbencih (Ur.l. RS št. 32/2006 - UPB) s svojimi neposrednimi in posrednimi vplivi na ravnanje s človeškimi viri. Sem nedvomno spada letni pogovor s sodelavcem, ki je eden izmed temeljev razvoja in vodenja človeških virov ter nam nudi nove možnosti za spreminjanje dosedanjega dela. Diplomsko delo je sestavljeno iz treh delov. Prvi del predstavlja uvod, v katerem predstavimo problem, Upravo Republike Slovenije za zaščito in reševanje, omejitve in metode dela. V osrednjem delu predstavimo karierni razvoj zaposlenih, človeške vire ter predvsem karierni sistem, ki ga določa Zakon o javnih uslužbencih. Spoznamo tudi vrste razgovorov v delovnem okolju, osredotočimo pa se na letni razgovor z javnimi uslužbenci. V zadnjem delu naredimo analizo letnih pogovorov v Upravi RS za zaščito in reševanje, po posameznih letih in s pomočjo anketnega vprašalnika skušamo ugotoviti zadovoljstvo zaposlenih ob izvedbi letnih razgovorov. Zanima nas predvsem, v kolikšni meri se letni razgovori dejansko opravljajo in koliko pripomorejo k uresničitvi potreb, želja in ciljev, ki jih v letnem razgovoru izražata vodja in javni uslužbenec. Na koncu navajamo povzetek glavnih ugotovitev raziskave, skušamo ugotoviti pomanjkljivosti in predlagati morebitne izboljšave za njihovo večjo učinkovitost. KLJUČNE BESEDE Človeški viri, kariera, delovna uspešnost, letni razgovor, javni uslužbenec ABSTRACT Civil Servants Act (The official Gazette of the Republic of Slovenia, No. 32/2006) brought an important view in changing the position of employees in public administration with its indirect and directs impacts on dealing with human resources. This by all means includes yearly interviews with employees. This method is one of the basis of the development and future management of human resources, since it offers new possibilities for changing the current work. The diploma is composed of three parts. First part is introduction, in which the problem and the Administration of the Republic of Slovenia for Civil Protection and Disaster Relief are presented. The restrictions and the work methods are also described in the introduction part.

In the central part the employee s career system, human resources and the carers system according to the Civil Servants Act are described. This part also includes interviews in working environment. The emphasis is on yearly interviews with civil servants. The last part includes analysis of yearly interwievs in the Administration of the Republic of Slovenia for Civil Protection and Disaster Relief. With a questionnaire we try to state the employee s satisfaction at yearly interviews. On one had we try to discover to which extent the interviews are actually done and on the other hand, how much do they contribute to the realization of needs, desires and goals, which are expressed by superiors and civil servant. At the end, the summary of the results of the analysis is described. We try to point out the deficiencies and propose possible improvements. KEYWORDS Human resources, career, working efficiency, yearly interview, civil servant.

KAZALO 1 UVOD...1 1.1 PREDSTAVITEV PROBLEMA...2 1.2 PREDSTAVITEV UPRAVE RS ZA ZAŠČITO IN REŠEVANJE...2 1.3 CILJI IN NAMEN RAZISKAVE...6 1.4 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE...6 1.5 METODE DELA...6 2 KARIERNI RAZVOJ ZAPOSLENIH...7 2.1 NAČRTOVANJE KARIERE IN KARIERNA SIDRA...7 2.1.1 NAČRTOVANJE KARIERE...8 2.1.2 KARIERNA SIDRA...10 2.1 ČLOVEŠKI VIRI IN UPRAVLJANJE Z NJIMI...13 2.2 KARIERNI SISTEM PO ZAKONU O JAVNIH USLUŽBENCIH...15 2.2.1 OPREDELITEV IN FAZE UPRAVLJANJA DELOVNE USPEŠNOSTI 15 2.2.2 MERJENJE IN OCENJEVANJE DELOVNE USPEŠNOSTI...17 2.2.3 VERTIKALNO NAPREDOVANJE...18 2.3.4 HORIZONTALNO NAPREDOVANJE...20 3 RAZGOVORI V DELOVNEM OKOLJU...23 3.1. VRSTE, NJIHOV NAMEN IN ZNAČILNOSTI...23 3.1.1 DELOVNI POGOVOR...23 3.1.2 REDNI MESEČNI SESTANKI VODJE S SODELAVCI...23 3.1.3 PROJEKTNI SESTANKI DELOVNI SESTANKI...24 3.1.4 IZREDNI SESTANKI VODJE S SKUPINO...25 3.1.5 IZREDNI SESTANKI VODJE S POSAMEZNIKOM...25 3.1.6 REDNI MESEČNI SESTANKI VODJE Z VSAKIM SODELAVCEM POSEBEJ...26 3.1.7 OCENJEVALNI INTERVJU...26 3.1.8 NEFORMALNI DNEVNI SESTANKI PRED ZAČETKOM DELA...27 3.1.9 NEFORMALNI POGOVORI MED DELOVNIM ČASOM...27 3.1.10 REDNI LETNI RAZGOVOR...28 3.2 LETNI RAZGOVOR Z JAVNIMI USLUŽBENCI...28 3.2.1 KAJ JE LETNI RAZGOVOR...29 3.2.2 NAMEN LETNIH RAZGOVOROV...29 3.2.3 POGOJI ZA UČINKOVITO IZVEDBO REDNEGA LETNEGA RAZGOVORA...31 3.2.4 POTEK LETNEGA RAZGOVORA...33 4 LETNI RAZGOVORI V UPRAVI RS ZA ZAŠČITO IN REŠEVANJE...36 4.1 RAZISKAVA DOLOČENIH ELEMENTOV LETNIH RAZGOVOROV V UPRAVI RS ZA ZAŠČITO IN REŠEVANJE...36 4.1.1 JAVNI USLUŽBENCI V UPRAVI RS ZA ZAŠČITO IN REŠEVANJE 36 4.1.2 OCENJEVANJE URADNIKOV...37 4.1.3 OPRAVLJENI LETNI RAZGOVORI V UPRAVI RS ZA ZAŠČITO IN REŠEVANJE...42 4.1.4 ANALIZA REZULTATOV...45 4.1.5 UGOTOVITVE...59 4.1.6 PREDLOGI ZA IZBOLJŠANJE LETNIH RAZGOVOROV...60 5 ZAKLJUČKI...61

1 UVOD Uspešna prihodnost organizacij je danes, v času hitrih sprememb, negotovosti in hude konkurence na trgu, bolj kot kdajkoli odvisna od zaposlenih. Večina organizacij, tudi pri nas, se tega že zaveda in vedno več vlagajo v usposabljanje in izobraževanje svojih zaposlenih. Saj le njihovo znanje, sposobnost, uspešnost, učinkovitost, ustvarjalnost, motiviranost in inovativnost pripomorejo h konkurenčni prednosti podjetja. Vse potrebne skrbi za zaposlene pa si ne moremo predstavljati brez ustreznih internih komunikacij. Komunikacije so pomembne tako za opravljanje delovnih nalog kot za vzdrževanje medsebojnih dobrih odnosov med sodelavci. Pomembno mesto v internih komunikacijah imajo prav gotovo letni razgovori. Prav Zakon o javnih uslužbencih (Uradni list RS, št. 56/02) je začrtal prve smernice v ravnanju s človeškimi viri, in sicer z uvedbo letnih razgovorov, ki naj bi prinesli v organizacijo dobre delovne rezultate, večjo pripadnost in zadovoljstvo zaposlenih. Gre za spremenjen pogled na zaposlene in za spremembo celotne organizacijske kulture, to pa je težaven proces, ki ga je potrebno pričeti postopoma, z majhnimi koraki, saj velja, da je najtežje spremeniti miselnost ljudi. Letni razgovor, ki je temeljit in poglobljen pogovor med vodjo in sodelavcem, je lahko učinkovit pripomoček pri ravnanju z ljudmi pri delu. Je vir informacij o zadovoljstvu zaposlenih, organizacijski klimi, komuniciranju in medsebojnih odnosih. Vsakemu zaposlenemu je dana možnost, da dobi informacije od svojega vodje, kako je zadovoljen z njegovim delom, kje so njegove napake, kaj bo moral izboljšati, še pomembneje pa je, da lahko vsak pove, kaj ga moti, kakšne so njegove želje glede usposabljanja, izobraževanja, napredovanja, njegovo počutje, skratka vse, kar mu leži na duši. Kakovost pogovorov je v veliki meri odvisna od razpoloženja vseh sogovornikov, ta pa v veliki meri od splošne stopnje zadovoljstva s samim seboj, s svojim življenjem, delom, ki ga opravljamo, s sodelavci in razmerami, v katerih živimo. Eden od pogojev za dobro vodene pogovore, ki bodo dali koristne in ugodne rezultate, je, da se nanje dobro pripravimo, ustvarimo dobro razpoloženje in da dosežemo določeno stopnjo samozavesti. S tem lahko veliko prispevamo h kakovosti pogovorov pa tudi k ugodnemu počutju vseh, s katerimi smo v stiku. Karmen Nartnik: Letni razgovori zaposlenih v Upravi RS za zaščito in reševanje 1

1.1 PREDSTAVITEV PROBLEMA Letni pogovor je ključni element spremljanja kadrov in usmerjanja kariere javnih uslužbencev. Je oblika načrtnega dela vodij s sodelavci, usmerjenega v njihovo strokovno usposobljenost, razvojni potencial in delovno uspešnost. Cilj je zagotoviti učinkovito javno upravo na podlagi sposobnih, usposobljenih in učinkovitih javnih uslužbencev. Namen diplomskega dela je predstaviti pomen in potek letnih razgovorov na konkretnem primeru Uprave RS za zaščito in reševanje, kjer sem tudi zaposlena. Z uveljavitvijo Zakona o javnih uslužbencih, ki se je začel uporabljati 28.6.2003, se letni pogovor izvaja z vsemi zaposlenimi prav zaradi zagotavljanja razvoja vseh zaposlenih in objektivnejšega ocenjevanja delovne uspešnosti v organih državne uprave. Hkrati se zavedamo tudi, da sta uvedba in pravilno izvajanje letnih razgovorov zahtevni in odgovorni nalogi. Namen uspešnega razgovora pa je možno doseči samo takrat, ko ga zaposleni sprejmejo za svojega, ko je pravilno zastavljen in v kolikor se skozi določeno obdobje pokažejo rezultati, pomanjkljivosti pa se sproti odpravljajo. 1.2 PREDSTAVITEV UPRAVE RS ZA ZAŠČITO IN REŠEVANJE Eden prvih korakov, ki jih je samostojna Slovenija naredila na področju zaščite, reševanja in pomoči, je bila ločitev varstva pred naravnimi in drugimi nesrečami od obrambnega sistema. Tako je zagotovila, da vse oblike zaščite, reševanja in pomoči potekajo v skladu z načeli mednarodnega prava in v skladu s sprejetimi mednarodnimi obveznostmi. Vse te dejavnosti so humanitarne in nevojaške narave. To omogoča, da Slovenija s svojimi silami sodeluje tudi v mednarodnih humanitarnih akcijah. Uprava Republike Slovenije za zaščito in reševanje, z generalnim direktorjem na čelu, je organ v sestavi Ministrstva za obrambo. Njena temeljna naloga je varstvo pred naravnimi in drugimi nesrečami, kajti življenjski prostor Slovenije, ki ga sicer zaznamujejo izjemna pokrajinska pestrost ter številne naravne lepote, je obenem zaznamovan tudi s številnimi naravnimi nesrečami. Hkrati ima tudi nalogo nosilca in koordinatorja sistema varstva pred naravnimi in drugimi nesrečami, v katerega so vključena tudi vsa druga pristojna ministrstva. Temeljne naloge Uprave RS za zaščito in reševanje so: - pripravlja nacionalni program varstva pred naravnimi in drugimi nesrečami; - predlaga raziskovalne in razvojne projekte; - pripravi analize tveganj in ogroženosti; - organizira sistem opazovanja, obveščanja in alarmiranja in skrbi za njegovo delovanje; - organizira sistem zvez in skrbi za njegovo delovanje; Karmen Nartnik: Letni razgovori zaposlenih v Upravi RS za zaščito in reševanje 2

- usmerja in usklajuje preventivne ukrepe; - razglaša nevarnosti naravnih in drugih nesreč; - daje napotke za ravnanje ob nevarnostih in nesrečah; - pripravlja državne načrte zaščite in reševanja; - organizira, opremlja in usposablja Civilno zaščito iz državne pristojnosti; - usklajuje pripravljenost in delovanje ter sofinancira dejavnosti javnih reševalnih služb iz državne pristojnosti; - pripravlja programe ter organizira in izvaja izobraževanje in usposabljanje za zaščito, reševanje in pomoč; - zagotavlja pogoje za delo poveljnika in štaba Civilne zaščite Republike Slovenije; - zagotavlja pogoje za delo državnih komisij za ocenjevanje škode; - oblikuje in vzdržuje državne rezerve materialnih sredstev za primer naravnih in drugih nesreč. Varstvo pred naravnimi in drugimi nesrečami temelji na ureditvi prostora in naselij za zaščito in reševanje, evakuaciji, nastanitvi in oskrbi brezdomcev in drugih ogroženih, radiološki, kemijski in biološki zaščiti, izgradnji zaklonišč in drugih zaščitnih objektov ter njihovi uporabi, zaščiti kulturne dediščine ter zaščiti pred neeksplodiranimi ubojnimi sredstvi. Za zgodnje odkrivanje nevarnosti vseh vrst nesreč in zmanjševanje njihovih negativnih posledic v okviru sistema varstva pred naravnimi in drugimi nesrečami skrbi tudi Center za obveščanje Republike Slovenije s trinajstimi regijskimi centri po vsej Sloveniji. Center za obveščanje kot glavni državni center pokriva dve področji. Prvo je operativno delovanje, ki obsega obveščanje in aktiviranje reševalnih enot na državni ravni ob nesrečah večjega obsega, ko je treba aktivirati enote državnega pomena, kot sta enota za helikoptersko reševanje pri Gorski reševalni službi in državna potapljaška enota, ali ko se zgodijo nesreče, o katerih je treba obvestiti tuje države in ko je nujna izmenjava informacij s centri sosednjih držav ali centrom Evropske unije. V vseh centrih za obveščanje na telefonski številki 112 za klic v sili sprejemajo informacije o nesrečah in pomagajo ljudem v stiski oziroma kadar potrebujejo nujno medicinsko pomoč, pomoč gasilcev, gorskih in jamarskih reševalcev ter drugih reševalnih služb.v regijskih centrih za obveščanje dela devet operativcev, vodja in namestnik vodje centra. V njih sta ves čas dežurna operativca, ki sprejemata klice v sili. Številka 112 je enotna evropska številka za klic v sili, uvedena na podlagi evropske direktive. Uprava RS za zaščito in reševanje organizira različne dejavnosti po šolah in predšolskih ustanovah, s katerimi promovirajo številko 112 za klic v sili med mladimi in jih ozaveščajo o nevarnosti nesreč ter seznanjajo z ukrepi za zmanjševanje njihovih posledic Danes sestavljajo sile za zaščito, reševanje in pomoč na različnih ravneh (občinska, regijska in državna) prostovoljne (prostovoljni gasilci, Rdeči križ, Slovenska karitas, potapljači, kinologi, taborniki, skavti, radioamaterji, Gorska reševalna služba, Jamarska reševalna služba itd.) ter poklicne reševalne službe (poklicni gasilci, javna zdravstvena služba, javne službe socialnega varstva, javna veterinarska služba, ekološki laboratorij, rudarske reševalne enote, enota za reševanje ob nesrečah z jedkimi snovmi, mobilna meteorološka enota, gospodarske javne službe, javne Karmen Nartnik: Letni razgovori zaposlenih v Upravi RS za zaščito in reševanje 3

službe regijskega ter državnega pomena in organizacije po pogodbi), Civilna zaščita (ekipe prve pomoči, enote za veterinarsko prvo pomoč, tehnične reševalne enote, enote za RKB obrambo, službe za vzdrževanje in uporabo zaklonišč, enote za varstvo pred neeksplodiranimi ubojnimi sredstvi, enote za proženje snežnih plazov, enota za hitre reševalne intervencije in službe za podporo) in določene gospodarske službe, zavodi in druge organizacije, ki se glede na naravo svoje dejavnosti vključujejo v ta sistem. Do nedavnega so bili temeljni in najbolj množičen del sil za zaščito, reševanje in pomoč prostovoljci. Žal se je z ukinitvijo naborniškega sistema popolnjevanja Slovenske vojske prenehalo tudi popolnjevanje enot in štabov Civilne zaščite. Zato je prostovoljnost še bolj pridobila na pomenu. Država in s tem Ministrstvo za obrambo RS ter njegov sestavni del Uprava RS za zaščito in reševanje iščejo rešitve, s katerimi bi še več ljudi spodbudili, da bi se prostovoljno vključili v sistem varstva pred naravnimi in drugimi nesrečami. Brez dvoma je prostovoljnost človeška vrednota, ki je v današnjem potrošniškem svetu vedno redkejša, zato smo lahko na naš sistem varstva pred naravnimi in drugimi nesrečami toliko ponosnejši, saj vse omenjene dejavnike uspešno združuje s poklicnimi sestavami v organizirano, dobro usposobljeno in opremljeno organizacijo, ki je v vsakem trenutku pripravljena priskočiti na pomoč ljudem ob naravnih in drugih nesrečah. Lahko si želimo in upamo, da bo tako tudi v prihodnje. Slovenija ima tudi po mednarodnih standardih dobro organiziran sistem zaščite, reševanja in pomoči. Naše sodelovanje z drugimi državami je na tem področju vse boljše. Znano je, da so sosednje in partnerske države najhitrejši in najzanesljivejši vir človekoljubne pomoči v večini nesreč. Na podlagi sklenjenih sporazumov se razvija pomembno sodelovanje tudi na področju preprečevanja nevarnosti in nesreč ter načrtovanja nekaterih skupnih priprav na nesreče. Uprava Republike Slovenije za zaščito in reševanje se je v mesecu decembru 2007 reorganizirala, kar prikazuje slika 1. Cilj reorganizacije Uprave RS za zaščito in reševanje je bil dvig stopnje delovne uspešnosti na še višji nivo ter z ustrezno organiziranostjo in razporeditvijo delavcev doseči zadovoljstvo na delovnem mestu in v delovnem procesu, ki je eden od predpogojev za doseganje boljših rezultatov dela. Pomemben cilj reorganizacije je bil tudi pridobitev ustreznih in ustrezno razporejenih delovnih prostorov za delavce, z zadovoljivo informacijsko in komunikacijsko podporo, ki je v sodobnem času predpogoj za ustrezne delovne pogoje in ustrezno doseganje rezultatov dela. Delovanje bo tako usmerjeno v uveljavljanje preventivnih ukrepov za zmanjšanje števila nesreč, še posebej na področju požarnega varstva in nesreč z nevarnimi snovmi, na primer z osveščanjem prebivalstva o pomenu preventive, z ustreznejšim prostorskim načrtovanjem in izvajanjem tehničnih preventivnih ukrepov ter doslednejšim nadzorom nad izvajanjem predpisov. Karmen Nartnik: Letni razgovori zaposlenih v Upravi RS za zaščito in reševanje 4

VODSTVO URSZR Urad za preventivo in operativne zadeve Urad za izobraževanje in usposabljanje Služba za mednarodno sodelovanje in evropske zadeve Služba za splošne zadeve Sektor za informatiko in komunikacije Sektor za opazovanje, obveščanje in alarmiranje Sektor za izobraževanje in in usposabljanje usposabljanje Sektor za načrtovanje, operativo in ocenjevanje škode Izobraževalni center za zaščito in reševanje RS Sektor za preventivo, požarno varstvo in gasilstvo Center za obveščanje RS Oddelek za gasilstvo - GASILSKA ŠOLA Izpostava URSZR X 13 Oddelek za prostorske, urbanistične in druge tehnične ukrepe Oddelek za zaščito in reševanje Slika 1: Organigram Uprave RS za zaščito in reševanje po reorganizaciji ( http://www.sos112.si/slo/page/.php?src=pe1.htm) Karmen Nartnik: Letni razgovori zaposlenih v Upravi RS za zaščito in reševanje 5

1.3 CILJI IN NAMEN RAZISKAVE Cilj raziskave je ugotoviti, kakšen je odziv vodij in zaposlenih ob izvedenih letnih razgovorih. Hkrati nas zanima, ali redni letni razgovori povečajo sodelovanje med sodelavci in njihovimi vodji ter ali skupaj lahko oblikujejo skupne cilje in načrte za prihodnost. Zanima nas tudi, ali so vodje dovolj usposobljeni, da kvalitetno opravljajo letne razgovore, in ali si zanje vzamejo dovolj časa. 1.4 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE Pri oblikovanju svojega diplomskega dela sem naletela na nekaj omejitev, predvsem v slabi dostopnosti do ustrezne literature. Večina literature opisuje splošno medsebojno komuniciranje. Zanimanje za letne razgovore sicer vedno bolj narašča, vendar še ni na razpolago dovolj domače literature. 1.5 METODE DELA Metode dela, ki sem jih uporabila v svojem diplomskem delu, temeljijo na pregledu zakonskih in podzakonskih virov s področja kariere zaposlenih in letnih pogovorov ter pregledu ostale literature, navodil in usmeritev s tega področja. Teoretičen del diplomske naloge je namenjen predstavitvi teoretičnih in praktičnih spoznanj o letnih razgovorih kot možnosti strokovnega in osebnostnega razvoja zaposlenih. V drugem delu nadaljujemo s predstavitvijo raziskave o letnih razgovorih v Ministrstvu za obrambo, Upravi RS za zaščito in reševanje. Najprej ugotavljamo delež uradnikov in strokovno tehničnih delavcev, njihove uradniške ocene po letih ter delež opravljenih letnih razgovorov po letih. Nadaljujemo z zbiranjem podatkov s pomočjo ankete. Namen raziskave je celovit vpogled v izvedbo letnih razgovorov v Upravi RS za zaščito in reševanje, priprave nanje, odnos sodelavcev do rednih letnih razgovorov, mnenja po opravljenem rednem letnem razgovoru, vzdušje ob poteku rednega letnega razgovora in na koncu še mnenje o rednih letnih razgovorih. Odgovori na vprašanja v anketi so oblikovani z grafi in sproti komentirani. Karmen Nartnik: Letni razgovori zaposlenih v Upravi RS za zaščito in reševanje 6

2 KARIERNI RAZVOJ ZAPOSLENIH Pri poskusu opredelitve pojma kariera bi med naključno izbranimi sodelavci verjetno dobili prav toliko odgovorov, kolikor bi bilo vprašanih. Podobno je tudi v literaturi. Eden izmed razlogov različnih interpretacij kariere so gotovo tudi nagle spremembe v pogledih, ki so sledile razvoju tehnologije. Tako so v sedemdesetih letih pojmovali kariero kot določen večletni napredek, razvoj posameznika, ki se je izražal v čedalje odgovornejšem delu. V osemdesetih letih je prevladovalo pojmovanje kariere v tesni povezavi z osebnim prizadevanjem in razvojem. Danes številni avtorji pristajajo na načrtovano kariero kot sredstvo za zadovoljevanje osebnih delovnih ambicij. Dejstvo je, da je zlasti v zadnjem času v zvezi s pojmovanjem kariere prišlo do velikih sprememb, ki bi jih glede na različne opredelitve lahko strnili v naslednje ugotovitve: - kariera dobiva vse bolj nevtralen pomen za opisovanje poklicnega napredka ali odsotnosti, pri čemer je stopnja vključenosti v delo lahko močna ali ne; - vzorci karier postajajo vse bolj pestri, pri čemer smeri ne gredo zgolj navzgor, ampak tudi vodoravno, pomembne so spremembe v karieri, zlasti za osebni razvoj posameznika; - pojem kariere se širi, poleg delovnih izkušenj postajajo pomembni tudi čas nezaposlenosti, vloga družine in njen vpliv; - organizacije, ki nadzirajo kariero, niso več zgolj zaposlitvene organizacije, temveč njihovo vlogo prevzemajo druge organizacije, pomembna pa postaja zlasti skrb posameznika za lastno kariero. Zlasti v preteklosti, v nekaterih okoljih pa tudi še danes, ima beseda kariera negativen prizvok. Pojem kariere se pogosto povezuje z rivalstvom, prizadevanjem za zmago za vsako ceno z enim samim zmagovalcem, brezobzirnim uspehom, prilizovanjem, kar je popolnoma nesmiselno. Negativni prizvok se je drži tudi v našem izrazoslovju, saj velikokrat s karieristom pojmuje»komolčarja, brezobzirnega stremuha, ki se peha la za kariero in za čim višjim mestom v družbi«. Kariera je torej načrtovana ali nenačrtovana pot posameznika, sestavljena iz zaporedja del in dejavnosti, ki vključujejo prvine usposabljanja, napredovanja, samouresničevanja, skratka osebnega razvoja v določenem času v skladu z opredeljenimi cilji (Možina, 2002). 2.1 NAČRTOVANJE KARIERE IN KARIERNA SIDRA Načrtovanje in oblikovanje kariere je z vidika motivacijske moči pomembno predvsem za posameznika, nič manj pa za organizacijo, v kateri je posameznik zaposlen. Posameznik v prvi vrsti odloča, ali bo sprejel to ali ono ponujeno pot. Vendar je razumevanje načrtovanja kariere z zamišljanjem zasedbe določenega položaja ter vrtoglavimi akcijami k želenemu cilju brezpredmetno. Načrtovanje kariere mora izhajati iz razmišljanj posameznika o najboljših možnostih za napredovanje in izbiro ustreznih korakov za dosego teh možnosti. Izbira je pogosto odvisna od posameznikovih lastnosti, sposobnosti, predvsem pa od socialnih situacij, v katerih se znajde. Pogosta težava pa je, da ljudje ne poznajo svojih Karmen Nartnik: Letni razgovori zaposlenih v Upravi RS za zaščito in reševanje 7

osebnosti, zaradi česar pogosto prihaja do podcenjevanja ali precenjevanja lastnih sposobnosti in do negativnih pojavov, ki spremljajo kariero. 2.1.1 NAČRTOVANJE KARIERE Pri načrtovanju osebnega razvoja delavcev ne moremo mimo treh osnovnih komponent: strokovnega, osebnostnega in delovnega razvoja: - strokovni razvoj: tu mislimo na človekovo oblikovanje z izobraževanjem, z izbiro poklica, z usposabljanjem in strokovnim izpopolnjevanjem, ki zagotavlja njegovo napredovanje pri delu; - osebnostni razvoj: definiramo ga kot razvoj osebnostnih lastnosti posameznika v širšem smislu. Pri tem mislimo na splet osebnostnih lastnosti, vrednot, nagnjenj, motivov, stališč in interesov, ki skupaj z njegovimi sposobnostmi in znanjem ter delovnimi dosežki oblikujejo celovito osebnost; - delovni razvoj: pomeni uveljavitev ali uspeh posameznika na nekem področju delovanja. Včasih temu razvoju pravimo tudi delovna kariera. Ta komponenta razvoja kadrov je povezana z neposrednim delom in samim delovnim okoljem. Načrtovanje karier bi lahko opredelili kot proces, skozi katerega zaposleni (Noe et.al.,1999): - spoznajo svoje vrednosti, sposobnosti, prednosti in slabosti; - pridobijo informacije o možnostih napredovanja v organizaciji; - opredelijo cilje v karieri; - načrtujejo aktivnosti za dosega zastavljenih ciljev. Načrtovanje karier koristi tako posamezniku kot organizaciji. Zaposleni bolje spoznajo svoje sposobnosti ter pridobijo možnosti za njihovo načrtno izpolnjevanje, kar vodi k večjemu osebnemu zadovoljstvu. Z vidika organizacije pa načrtovanje karier pomaga predvsem pri odkrivanju in zagotavljanju managerskega in strokovnega potenciala, pomaga pri načrtovanju upokojitev in odhodov. Vendar je potrebno upoštevati, da načrtovanje karier ni natančno orodje. Nanj vplivajo številne spremenljivke, katerih vpliv je težko predvideti, zato je načrtovanje karier izredno težavno. Obstaja več delitev načrtovanja karier, en primer načrtovanja kariere pa nam prikazuje slika 2. Glede na nosilca načrtovanja govorimo o načrtovanju organizacije in načrtovanju lastne kariere posameznika. Glede na čas načrtovanja govorimo o dolgoročnem in kratkoročnem načrtovanju kadrovskih potreb. Ob vsem pa načrtovanje lastne kariere temelji na prepričanju, da je za kariero odgovoren vsakdo sam, vendar ob pomoči organizacije. Ne glede na način načrtovanja kariere pa ostaja osnovni poudarek na pomembnosti poznavanja samega sebe. Karmen Nartnik: Letni razgovori zaposlenih v Upravi RS za zaščito in reševanje 8

Osnovni elementi pri gradnji metodologije načrtovanja karier: 1. nosilci načrtovanja, to so poleg samih zaposlenih tudi njihovi nadrejeni, strokovni sodelavci, kadrovske službe in izobraževalni centri, kolikor ti obstajajo v organizaciji, po potrebi pa tudi zunanji strokovni sodelavci. V praksi pa ločimo dvoje nosilcev načrtovanja kariere, in sicer v organizaciji nadrejeni in (ali) ustrezna služba ter vsak posameznik glede na svoje želje in cilje; 2. ustrezen postopek, postopek načrtovanja karier v organizaciji običajno poteka dvotirno, odvisno od dveh ključnih nosilcev, pri čemer se posamezne stopnje pogosto prekrivajo in navezujejo druga na drugo. Skupna značilnost je poudarjanje ocenjevanja sebe kot prve stopnje na poti načrtovanja in oblikovanja kariere, pri čemer je pomen tega koraka toliko večji pri načrtovanju strokovnih karier; 3. primerno orodje oziroma pripomočki, gre za sredstva za izvedbo samoocene in ocene posameznika ter ugotavljanje želja in ambicij sodelavcev. Orodja in pripomočki predstavljajo razne informacije o možnostih načrtovanja kariere, navodila, vprašalniki, anketni listi pa tudi kadrovske evidence. Slika 2 : Postopek načrtovanja kariere (Možina, 2002) Strokovna usposobljenost po Zakonu o javnih uslužbencih (Ur.l. RS št. 32/2006 UPB) so strokovno znanje in osebne sposobnosti za uporabo tega znanja. Strokovno usposobljen posameznik pa ni nujno tudi primeren za določeno delo. Delo lahko zahteva še vrsto drugih zahtev, da bi posameznik lahko uspešno opravil zaupano mu delo. Morda je potrebna sposobnost timskega dela, obvladovanje težavnih, konfliktnih situacij, sposobnost prepričevanja ali mora imeti druge sposobnosti in lastnosti, da bo lahko pri svoji organizacijski vlogi uspešen. Kompetence so tiste lastnosti in zmožnosti, ki posamezniku omogočajo uspešno in učinkovito opravljanje dela glede na zahteve organizacijske vloge. Karmen Nartnik: Letni razgovori zaposlenih v Upravi RS za zaščito in reševanje 9

Kompetence obsegajo: - znanja, veščine, spretnosti; - osebnostne in vedenjske značilnosti; - prepričanja, motive in vrednote; - samopodobo ipd. To vse skupaj je precej večje jamstvo za delovni uspeh kot znanje samo po sebi. V letnem pogovoru vodja s sodelavcem uskladi, katere so tiste ključne kompetence pri delu, ki odločilno vplivajo na uspešnost. Pri pogovoru ugotavljata, koliko posameznik tem zahtevam ustreza in kaj bi se dalo narediti, da bi se zahtevane kompetence na delovnem mestu čim bolje prekrivale z dejanskimi lastnostmi zaposlenega. 2.1.2 KARIERNA SIDRA Karierna sidra so sklop talentov, motivov, vrednost in stališč, ki dajejo stabilnost in smer posameznikovi karieri. Posameznik bo nenehno usmerjal svojo dejavnost v smeri oziroma na področju, ki ga zanima, kjer doživlja uspehe, potrditev. Na podlagi longitudinalne študije in pogovorov o zgodovini karier več sto ljudi na različnih stopnjah kariere je Shein (Brečko, 2001, str.:5-80) razvrstil sidra v osem kategorij. Vsak posameznik je do določene mere povezan z vsakim od treh sklopov. Izraz»karierno sidro«označuje področje, ki ima za človeka tolikšen vseobsegajoč pomen, da bi se mu nikakor ne odrekel. Pomembno je vedeti, h kakšnemu delu posameznik teži, saj to omogoči vodji, da ga ustrezno motivira, ve, kakšno plačilo in koristi tak človek pričakuje, kakšno napredovanje in priznanje je zanj pomembno. 1. Sidro tehnično funkcionalne kompetentnosti (specialist) Nekatere osebe po nekajkratni menjavi zaposlitve spoznajo svoj talent in najdejo delo, ki ga z veseljem opravljajo. Identiteto zgradijo okoli vsebine dela. Na tem področju uspešno razvijejo svoje sposobnosti, postanejo izvedenci. Njihov cilj je postati odličen na nekem segmentu. Če ne preizkušajo svojih zmožnosti in spretnosti, se jim delo kmalu zazdi dolgočasno in ponižujoče. Začnejo se ozirati po drugih nalogah. Specialist bolj ceni priznanje svojih poklicnih kolegov kot pa mehanična priznanja vodstva. Velja le priznanje, iz katerega je razvidno, da ta, ki priznanje daje, dobro ve, kakšno delo je bilo opravljeno, kako težko je bilo, kako pomemben je prispevek. 2. Sidro menedžerske kompetentnosti Ob vstopu v podjetje mnogi resnično želijo postati direktor menedžer. Po nekajletnih izkušnjah šele spoznajo, katere sposobnosti so pomembne pri menedžerju.tedaj lahko nastopi čas, ko lahko ovrednotijo, ali imajo talent in motivacijo za to delo. Za to skupino oseb je pomembno napredovanje po hierarhični Karmen Nartnik: Letni razgovori zaposlenih v Upravi RS za zaščito in reševanje 10

lestvici. Te osebe prevzemajo večjo odgovornost in imajo tako možnost prispevati k uspehu organizacije. Te osebe želijo biti voditelji. Za uspešno delovanje menedžerja so pomembna tri področja: - analitične sposobnosti (sposobnost identifikacije, analize, sinteze in reševanja problemov v pogojih nepopolnih informacij in negotovosti); - sposobnost medosebnega in medskupinskega komuniciranja (sposobnost vplivanja, vodenja in kontroliranja oseb na vseh nivojih). Čeprav sodeluje v timu pri reševanju problema, vodi skupino, srečanja, projekte in medskupinsko delo, sodeluje s sindikati in rešuje konflikte med oddelki; - emocionalne sposobnosti (čutiti elemente in čustveno krizo medosebnih odnosov kot stimulus, ne pa kot utrujanje in izčrpavanje). Menedžersko zasidrani ljudje si želijo prevzeti veliko odgovornosti. Privlačnost svojega dela bodo merili po tem, kako pomembno je za uspeh organizacije. Močno se bodo istovetili z organizacijo in njenim uspehom ali neuspehom. Po tem se merijo, kako dobro so opravili svoje delo. Vztrajajo pri napredovanju, ki temelji na zaslugah, izmerjeni delovni učinkovitosti in dosežkih. Priznanje zanje je napredovanje na višjo raven odločanja (večja organizacija, pomembnejši projekt). 3. Sidro avtonomije in neodvisnosti Nekatere osebe kmalu spoznajo, da ne prenesejo omejitev, ki jim jih nalagajo pravila, postopki, delovni čas, predpisana oblačila in druge norme, ki so si jih zamislili drugi in ki se skoraj brez izjeme pojavljajo v vsaki organizaciji. Ne glede na svoje delovno področje ti ljudje čutijo potrebo, da bi delali stvari po svoje, v svojem tempu in v skladu s svojim merili. Človek, zasidran v samostojnosti, ima najraje jasno opisano, časovno določeno delo na svojem strokovnem področju. Sprejemljivo in tudi zaželeno je pogodbeno delo ali projektno delo. Pomembno je, da so cilji jasno določeni, sredstva in poti pa si lahko izbere sam. Za svoje delo pričakuje takojšnje povračilo (plačilo, bonusi, nagrade), ki ga kasneje k ničemur ne zavezuje. Zanj napredovanje pomeni le, če z novim delom dobi še več svobode, več samostojnosti. Napredovanje na višji položaj in dodeljevanje večjih odgovornosti bi za te ljudi pomenilo ogrožanje, manjšo neodvisnost. 4. Sidro varnosti oz. stabilnosti Nekateri ljudje čutijo prevladujočo potrebo po karieri, kjer se bodo počutili mirni in varni. Te osebe želijo, da so dogodki v prihodnosti zanje predvidljivi in občutijo željo po pripadnosti določenemu okolju. Ne zanimajo jih izzivi na delovnem mestu, širitev obsega dela, nove odgovornosti. Raje vidijo, da se plača povečuje redno, sistem napredovanja pa je odvisen od časa službovanja na določenem delovnem mestu. Karmen Nartnik: Letni razgovori zaposlenih v Upravi RS za zaščito in reševanje 11

Uslužbenec, zasidran v varnosti in stabilnosti, želi dobiti priznanja za svojo pripadnost organizaciji in zanesljivo delavnost, še raje pa ima zagotovila o stabilnosti zaposlitve. Predvsem mora biti prepričan, da lojalnost resnično prispeva k uspešnosti organizacije. Veliko ljudi s tem sidrom dela v upravnih organizacijah in tudi druge organizacije so močno odvisne od velikega števila uslužbencev, ki so zasidrani v varnosti in v tehnično funkcionalni sposobnosti. 5. Sidro podjetniške ustvarjalnosti Določeni ljudje odkrijejo v svoji karieri potrebo po ustvarjanju novega proizvoda ali storitve, želijo ustanoviti svojo organizacijo. Kreativnost podjetnika odseva potrebo po razvitju novega izdelka in izgradnji nove blagovne znamke, če pa prevzame obstoječe delo ali organizacijo, čuti potrebo, da ju preoblikuje v skladu s svojo filozofijo. Ustvarjalna težnja pri tej skupini je usmerjena v ustvarjanje novih organizacij, izdelkov ali storitev, ki bodo ekonomsko uspešni merilo uspeha je ustvarjanje denarja. Podjetniško zasidrani ljudje so obsedeni s potrebo po ustvarjanju in se hitro zdolgočasijo. Za to skupino ljudi je absolutno najpomembnejša tema lastništvo. Pogosto sami sebe ne plačujejo kdove kako dobro, pač pa ohranjajo nadzor nad kapitalom svojega podjetja. Če razvijajo nove izdelke, hočejo biti lastniki patenta. Podjetniki kopičijo premoženje ne toliko zaradi premoženja samega, le to je zanje oblika sporočanja svetu, kaj so dosegli. Pridobivanje premoženja in ustvarjanje precej velikih podjetij sta dva najpomembnejša načina, s katerima predstavniki te skupine dosežejo priznanje. Želijo biti opaženi in javno priznani. 6. Občutek za služenje, predanost stvari Nekateri ljudje se odločijo za poklic, ki jim dejansko pomeni poslanstvo. Želijo si, da bi tako ali drugače izboljšali svet, pomagali ljudem, človeštvu. To sidro je značilno za ljudi v poklicih, kot so zdravnik, medicinska sestra, socialni delavec, učitelj, duhovnik, ali pa ljudje, ki delujejo na okoljevarstvenem področju. Vendar je predanost neki stvari ravno tako značilna za nekatere ljudi v poslovnem menedžmentu in organizacijskih karierah. Ljudje s tem kariernim sidrom želijo pošteno plačilo za svoj prispevek, napredovanje, ki priznava njihov prispevek, želijo si priznanja in podpore poklicnih kolegov. Radi čutijo, da so v kolektivu z ljudmi, s katerimi imajo skupne vrednote. Karmen Nartnik: Letni razgovori zaposlenih v Upravi RS za zaščito in reševanje 12

7. Čisti izziv Nekateri ljudje zasidrajo svojo kariero v predstavi, da lahko osvojijo karkoli in kogarkoli. Definicija uspeha je zanje premagovanje nemogočih ovir, reševaje nerešljivih problemov, zmaga nad izjemno močnimi nasprotniki. Tem ljudem ni mar, na katerem področju se pojavi problem. V ta vzorec verjetno spadajo nekateri visoko usposobljeni svetovalci za strategije in vodenje (dežurni stečajni upravitelji), ki jih veseli, če dobijo vse težje strateške naloge. 8. Življenjski slog Ljudje, ki pri organiziranju svoje eksistence izhajajo iz življenjskega sloga, hočejo po eni strani reči, da kariera zanje ni tako zelo pomembna in da nimajo kariernega sidra. Pa vendar tudi oni sodijo v pogovor o kariernih sidrih. Vse več ljudi je motiviranih, da bi dosegli pomembno kariero, obenem pa dodajajo pogoj, da mora biti ta kariera v skladu s celotnim življenjskim slogom. Ne gre za uravnovešanje osebnega in poklicnega življenja, temveč za povezovanje potreb posameznika, družine in kariere. V nasprotju z osebo, ki je zasidrana v samostojnosti, so ljudje s svojim življenjskim stilom pripravljeni delati v organizaciji pod pogojem, da imajo ob pravem času na voljo prave možnosti. Te možnosti so lahko: potovanje ali selitev samo tedaj, ko to ustreza njegovi družini, polovičen delovni čas, če to zahtevajo življenjske razmere, študijski dopust, porodniški dopust za mater in očeta, možnost dnevnega varstva otrok, gibljiv delovni čas, delo doma med običajnim delovnim časom itn. Za takšne ljudi je najbolj pomemben odnos organizacije, ki odseva spoštovanje do osebnih in družinskih zadev in ki omogoča pristno pogajanje o psihološki pogodbi. Model kariernih sider je uporaben pripomoček tudi v organih državne uprave, saj lahko z njim bolje usmerjamo poklicni razvoj zaposlenih. Vendar pa se mora vsak posameznik najprej sam naučiti oblikovati in usmerjati svojo kariero v pomoč mu je lahko strokovno opravljena analiza kariernega sidra. 2.1 ČLOVEŠKI VIRI IN UPRAVLJANJE Z NJIMI Ljudje so v današnji dobi najpomembnejši dejavnik uspešnega podjetja. Pojem upravljanje človeških virov lahko opredelimo kot kadrovsko dejavnost, kadrovski management, management kadrovskih virov, ravnanje z ljudmi pri delu, ravnanje s človeškimi viri. Marsikaj lahko vpliva na storilnost, učinkovitost, uspešnost, toda vse bolj prevladuje spoznanje, da so ljudje ključen dejavnik. Z vedenjem ljudi se ukvarja kar nekaj disciplin, kot npr.: psihologija, sociologija, socialna psihologija, antropologija, politične znanosti, tako prihaja do različnih razlag človekovega vedenja. S preučevanjem vedenja ljudi v organizaciji se ukvarjamo predvsem zato, da bi ugotovitve uporabili pri povečevanju organizacijske učinkovitosti. V bistvu nas zanima, kaj ljudje delajo v organizaciji in kako to vedenje vpliva na njeno uspešnost. Iz tega sledi, da so v vsakem primeru človek in njegove zmožnosti bistveni sestavni del vsakega dogajanja v taki organizaciji. Ob tem je dobro povedati, kaj so Karmen Nartnik: Letni razgovori zaposlenih v Upravi RS za zaščito in reševanje 13

človekove zmogljivosti. To so vse njegove sposobnosti, znanje in motivacija. Za organizacijo in vedenje ljudi v njej pa so odločilnega pomena zmožnosti, kot na primer sposobnosti, znanje, spretnosti in osebnostne lastnosti. Ob navedbi človeških virov in človeških zmožnosti, katerih poznavanje je osnova uspešnega poslovanja organizacije, bi bilo nujno vse skupaj povezati v nekaj, kar strokovnjaki imenujejo upravljanje človeških virov. Upravljanje človeških virov je tisti del managementa, ki se ukvarja z razvojem in uporabo managerske politike na področjih planiranja kadrovskih virov in potencialov, procesom kadrovanja, ocenjevanja in vrednotenja dela, razvoja človeških virov in kakovosti delovnega okolja ter učinkovitih odnosov pri delu. Upravljanje človeških virov je zagotovo širši pojem kot kadrovska dejavnost. Klasična kadrovska služba je v današnjem času z razgibanim okoljem veliko izgubila. Hitrost sprememb na trgu namreč povzroča, da si mora kadrovska služba ustvariti neko vizijo prihodnosti, drugače je lahko vsakršno planiranje neučinkovito. Sprejemanje ciljev je torej direktno povezano s stanjem na trgu. Pri upravljanju človeških virov gre za nov pogled na vlogo ljudi v podjetju, ki ni omejena samo na kadrovsko službo, ampak se širi na vse ravni vodenja. Prihodnost je zaznamovana z naslednjimi dogajanji: cilj podjetja je zaradi sprememb na trgu spremenljiv, organizacija je vedno samo začasna, potrebne človekove lastnosti niso znane, razen kreativnosti, fleksibilnosti in znanja, plan kadrov je nemogoč, dinamika zaposlovanja ni predvidljiva, izobraževanje je vezano na spoznavanje konkurence in plačilo delavcev je odvisno od uspešnosti projektov rezultatov. Vodja mora torej imeti svoje sodelavce za najpomembnejše dejavnike za doseganje ciljev, omogoča in spodbuja njihovo samostojnost pri izvajanju dela, pri reševanju težav, spodbuja njihovo inovativnost ter ustvarja ozračje, v katerem zaposleni prevzemajo odgovornost za svoje delo. Vse to lahko spremlja in ocenjuje s pravilno zastavljenim sistemom delovne uspešnosti, katerega del je tudi letni razgovor med vodjo in sodelavcem. V današnji informacijski dobi je torej nujno potrebno, da se kadrovska služba iz toge spremeni v odprto organizacijsko obliko, ki zaznava spremembe v okolju in se nanje tudi odziva. Podjetje mora biti usmerjeno k akciji, obravnavati mora vsakega zaposlenega kot posameznika in se z njim seveda tudi ukvarjati. Pomembno je takšno sodelovanje z zaposlenimi, ki omogoča oblikovanje teamov, kjer se opazuje in meri uspešnost skupine; pomembna je usmerjenost h kakovosti. Ravnanje in upravljanje človeških virov je gotovo nov pogled na vlogo ljudi v podjetju in pomeni delovanje vodilnega osebja pri vseh vprašanjih, ki zadevajo zaposlene v podjetju in njihovem delu. Pravilno upravljanje človeških virov lahko iz delavca izvabi vse, kar je nujno potrebno za uspešno poslovanje podjetja. Pravilna organizacija, vezana na načrtovanje in izbiro kadrov, ocenjevanje dela in učinkov ter motiviranje in nagrajevanje so temeljnega pomena za učinkovit sistem poslovanja celotne družbe. Karmen Nartnik: Letni razgovori zaposlenih v Upravi RS za zaščito in reševanje 14

2.2 KARIERNI SISTEM PO ZAKONU O JAVNIH USLUŽBENCIH Načelo kariere za uradnike je določeno v 29. členu Zakona o javnih uslužbencih, ki določa:»uradniku je omogočena kariera z napredovanjem. Kariera je odvisna od strokovne usposobljenosti in drugih delovnih in strokovnih kvalitet ter od rezultatov dela.«strokovna usposobljenost po tem zakonu so strokovno znanje in osebne sposobnosti za uporabo tega znanja. Strokovno znanje so izobrazba in druga funkcionalna ter specialna znanja. Strokovno usposobljen posameznik ni nujno primeren za določeno delo. Delo lahko zahteva še vrsto drugih zahtev, da bi posameznik lahko uspešno opravil zaupano mu delo. Morda je potrebna sposobnost timskega dela, obvladovanje težavnih konfliktnih situacij, sposobnost prepričevanja ali mora imeti druge sposobnosti in lastnosti, da bo lahko pri svoji organizacijski vlogi uspešen. Zakon o javnih uslužbencih za potrebe kariere loči uradniška in strokovno tehnična delovna mesta, pri čemer uradnik v organu opravlja javne naloge ali zahtevnejša spremljajoča dela, ki zahtevajo poznavanje javnih nalog organa, strokovno tehnični javni uslužbenec pa v organu opravlja druga spremljajoča dela. Uradniku je torej omogočeno napredovanje na podlagi strokovne usposobljenosti, delovnih in strokovnih kvalitet ter rezultatov, kar naj bi imelo motivacijski učinek, saj omogoča uspešnim in strokovno usposobljenim uradnikom, da nadaljujejo uradniško kariero v smislu napredovanja na svojem delovnem mestu. V prejšnji pravni ureditvi tega področja je bilo v primeru napredovanja potrebno spremeniti delovno mesto, večinoma pa tudi vsebino dela, da je posameznik lahko pridobil višji naziv in s tem tudi višjo plačo. V praksi je prihajalo do primerov, ko je bil posameznik res premeščen na drugo delovno mesto, vendar je v bistvu opravljal enake naloge kot pred premestitvijo. Nov sistem pa omogoča napredovanje ob nespremenjenem delovnem mestu, seveda ob izpolnjevanju pogoja uspešnega in strokovnega dela, kar se odraža v ustreznih letnih ocenah. Tak način seveda pomeni dvostransko obveznost, in sicer tako za uradnika kot za njegovega nadrejenega. Uradnik se mora dokazovati z rezultati dela, nadrejeni pa mora njegovo delo spremljati. Končni rezultat je pisna ocena, ki je zaključek spremljanja in programiranja del ter letnega razgovora z uslužbencem. Z možnostjo napredovanja je namreč ustvarjena podlaga, da v upravo vstopajo tudi sposobni in uspešni posamezniki, ki v njej vidijo možnost za uradniško kariero. 2.2.1 OPREDELITEV IN FAZE UPRAVLJANJA DELOVNE USPEŠNOSTI Delovna uspešnost torej kaže dejavnost in učinkovitost delavcev v delovnem procesu. Na uspešnost in učinkovitost posameznika pri delu vplivajo različni dejavniki, na katere lahko vpliva s svojo aktivnostjo (notranji dejavniki), pa tudi na katere ne more vplivati (zunanji dejavniki) (Jereb, 1992, str. 240). Notranji dejavniki so na primer motivacija za delo in usposobljenost, zunanji dejavniki pa tehnologija, organizacija in podobno. Pri dani tehnologiji in organizaciji dela je delovna uspešnost delavca odvisna predvsem od notranjih dejavnikov, torej od njegove usposobljenosti (znanja, Karmen Nartnik: Letni razgovori zaposlenih v Upravi RS za zaščito in reševanje 15

veščine) in motivacije za delo. Delavec bo torej pri svojih nalogah uspešen, če jih zna (usposobljenost) in hoče (motiviranost) opraviti. Poleg teh dveh dejavnikov, ki sta za storilnost posameznika najbolj pomembna, pa lahko upoštevamo še dvoje dejavnikov sekundarnega pomena, in sicer osebnostne lastnosti delavca (to so človekove vrline, ki same po sebi niso nujne pri reševanju problemov, ampak dajejo osebno obeležje sleherni človekovi reakciji. V širšem smislu so osebnostne lastnosti vse človekove lastnosti, tu pa mislimo predvsem na psihofizične sposobnosti, pomembne na nekaterih delovnih mestih, in delovno situacijo (odvisna od načinov in stilov vodenja). Proces ugotavljanja uspešnosti je tako sistematičen postopek evaluacije vseh človekovih prednosti in slabosti, ki so povezane z delom (Lipičnik, 1996, str. 96). Vsa uslužbenska zakonodaja veže razvoj, napredovanje in kariero uradnikov in ostalih javnih uslužbencev na delovno uspešnost. Za delovno uspešnost (DU) velja naslednja formula: DU = ZMOŽNOST x MOTIVACIJA Delovna uspešnost je produkt obeh, zmožnosti in motivacije. Če je ena od obeh enaka nič, je delovna uspešnost enaka nič. Naloga vodje je, da poveča delovno uspešnost zaposlenih. Vodja svoje zaposlene motivira z navduševanjem za skupne cilje, razloži pomen in vlogo vsakega v skupnih prizadevanjih, delo organizira tako, da naloge optimalno razporedi tudi po usmerjenosti in nadarjenosti sodelavcev, jih spodbuja glede na to, kaj jim pomeni določena vrsta spodbude. Predvsem pa jih motivira s svojim partnerskim odnosom. Upravljanje delovne uspešnosti poteka v krogu po naslednjih korakih, kar nam prikazuje tudi slika 5: 1. definiranje vloge: z enim stavkom izraženo bistvo, smoter in pomen delovnega mesta v organizaciji; 2. dogovor o nalogah, ciljih in standardih, ki povedo, kaj in kako je treba narediti; 3. usmerjanje in motiviranje se dogaja ves čas opravljanja dela oziroma izvajanja vloge; 4. spremljanje in analiziranje delovne uspešnosti; 5. izvedba letnih pogovorov; 6. priprava in izvajanje razvojnih načrtov. Karmen Nartnik: Letni razgovori zaposlenih v Upravi RS za zaščito in reševanje 16

Slika 3: Sistem celovitega upravljanja delovne uspešnosti (Gruban, 2003) Ključno za upravljanje delovne uspešnosti je, da imata sodelavec in vodja povsem usklajena pričakovanja o vlogi, nalogah, ciljih in pričakovanih rezultatih kaj in kako je treba narediti. Še tako usposobljen in zagnan sodelavec ne more biti uspešen, če ne ve, kaj naj naredi, kaj se od njega pričakuje. Zato je pomembno, da se z vodjem dogovorita o vlogi, nalogah, ciljih in pričakovanih izidih na tem delovnem mestu. Pomembno, čeprav v praksi malo uporabljano, je postavljanje ciljev, kajti pametni cilji usmerjajo v pametno vedenje, nepravilno izbrani pa v napačno. 2.2.2 MERJENJE IN OCENJEVANJE DELOVNE USPEŠNOSTI Ocenjevanje delovne uspešnosti je formalni proces zagotavljanja povratnih informacij delavcem o njihovih dosežkih na delovnem mestu. S to povratno informacijo o izvajanju dela in rezultatih dela skuša management organizacije vplivati na vedenje zaposlenega in s tem na njegove prihodnje delovne dosežke. Gre za formalni proces zagotavljanja povratnih informacij javnim uslužbencem o njihovih dosežkih na delovnem mestu. S to povratno informacijo o izvajanju dela in rezultatih dela skuša management organizacije vplivati na vedenje zaposlenega in s tem na njegove prihodnje delovne dosežke. O delovni uspešnosti lahko govorimo le, če poznamo namen in cilje delovanja organizacije in zaposlenih. Na delovno uspešnost tudi v podjetju ni moč sklepati zgolj na podlagi enega kazalca (ponavadi finančnega), ampak je potrebno uspešnost meriti z vidika doseganja vseh ciljev oziroma namena. Karmen Nartnik: Letni razgovori zaposlenih v Upravi RS za zaščito in reševanje 17

Kriteriji za ocenjevanje delovne uspešnosti zaposlenih v javni upravi so v prvi vrsti rezultat dela, poleg tega pa še samostojnost, ustvarjalnost, natančnost, zanesljivost, kakovost sodelovanja in organiziranje dela ter druge sposobnosti v zvezi z opravljanjem dela. Potrebno je poudariti, da je vzpostavitev sistema ocenjevanja zapleten in dolgotrajen proces in zato zahteva ustrezno usposabljanje in uvajanje vodilnih delavcev. Če ni izpeljano pravilno, lahko ocenjevanje naredi več škode kot koristi, subjektivno ocenjevanje brez kakršnihkoli meril pa ima slej ko prej negativne posledice. Težave v določeni meri izhajajo iz tega, da delovne uspešnosti ne moremo ocenjevati zgolj na podlagi doseženih rezultatov, temveč je enako pomembno obnašanje uslužbenca v skladu s predpisi in pričakovanim vedenjem. Napredovanje je podsistem razvoja kadrov, ki vključuje soodvisnost med delovno uspešnostjo, razvojnimi zmožnostmi posameznika ter njegovim strokovnim izpopolnjevanjem ali izobraževanjem na višji stopnji zahtevnosti. Na ta način so zaposleni motivirani tako za učinkovitejše in produktivnejše delo (pogoj za napredovanje) kot tudi za svoj razvoj. Napredovanje je motivacijski dejavnik pomeni priznanje, možnost odločanja, statusni položaj. Je mobilizator kadrovskega potenciala (tako kot plača, medosebni odnosi) in spodbuja, da bi se zaposleni vedli tako, kot zahtevajo pogoji za napredovanje. V skladu s pozitivno slovensko zakonodajo napredovanje javnih uslužbencev temelji na ocenjevanju strokovnih in delovnih kvalitet zaposlenega. Tako poznamo naslednji dve vrsti napredovanja, in sicer: - vertikalno napredovanje, to je napredovanje v višji naziv, ki je namenjeno le uradnikom (111. 117. člen Zakona o javnih uslužbencih); - horizontalno napredovanje, to je napredovanje v višji plačilni razred, kjer lahko napredujejo tako uradniki kot strokovno tehnični javni uslužbenci (17. člen Zakona o sistemu plač v javnem sektorju, Pravilnik o napredovanju zaposlenih v državni upravi ). 2.2.3 VERTIKALNO NAPREDOVANJE Uradnik lahko začne opravljati svoje naloge šele z imenovanjem v enega od uradniških nazivov, ki so v Zakonu o javnih uslužbencih razporejeni v pet kariernih razredov in šestnajst stopenj. Praviloma uradnik opravlja svoje naloge v treh zaporednih nazivih kariernega razreda, pri čemer se na začetku imenuje v najnižji naziv. Preko sistema nazivov je uradniku omogočena karierna pot z napredovanjem v višji naziv, ki pa je vendarle odvisna predvsem od rezultatov, ki jih pokaže pri opravljanju svojega dela. Napredovanje uradnika pravzaprav pomeni dvoje: 1. napredovanje v višji naziv na istem delovnem mestu; 2. uradnik lahko v višji naziv napreduje tudi s premestitvijo na bolj zahtevno delovno mesto. Karmen Nartnik: Letni razgovori zaposlenih v Upravi RS za zaščito in reševanje 18